年终奖考核方案例1

年终奖考核表分配原则依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。考核程序1员工考绩每年定为一次，作为年终考绩；2农历春节休假前15日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前10日初考核完毕，递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示；3各部门主管考绩由总经理初复核；4春节前6日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉；5年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。绩效分等年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。注：考绩分数一律为整数。考核限制l员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；迟到早退一年累计达13次以上(含)者；旷工一年3日以上(不含)者。2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。曾受记过以上处分未予撤销者；迟到早退一年累计达20次以上(含)者；旷工一年5日以上(不含)者。人数限制：①特等：人数为5人以下的部门，特等考绩人数最高限为1人。人数5人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某部门8人，则总分数不得超过880=640分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。分数增减1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：记大功或大过一次者：加减5分；记小功或小过一次者：加减3分；嘉奖或申诫一次者：加减1分；旷工1日者：扣2分；迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0.5分。2本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85分)限制之外。在岗时间在岗时间超过6个月的，年终奖金按100%发放。在岗时间超过3个月不足6个月的，年终奖金按60%发放。在岗时间不足3个月与未转正员工，不予发放年终奖金。奖金总额方案年终奖金总额可以按照以下几种方式核算：1从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为2‰-5‰之间，然后按照实际销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。例：假如完成年度销售额800万元，按2‰计提，800万元2‰=1.6万元，原定销售目标1000万元，实际完成比例为80%，年度奖金分配总额为1.6万元80%=1.28万元。2按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。例：公司营销中心总人数12人，年度人工工资总额23.04万元，按30%提取年终奖金，为6.912万元。按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为6.912万元80%=5.5296万元。奖励实施把公司年度实际奖金总额分配到各部门。奖金总额该部门销售总额占公司销售总额的百分比该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比例）例如：奖金总额万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的60％、实际完成销售额比例70％ 20.60.7＝0.84万元由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如2万元、部门10个人，基数为每人。 如； 普通职员奖金=1.0个人考评成绩等级奖励等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金500元。考绩要求办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。申诉凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后2日内，逾期不予受理。附则l固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决；2各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 职等系数：1.3姓 名部 门职 等考核时段出勤及奖惩迟到/早退旷 工事 假病 假培训缺勤行政处分次数罚 款书面警告记 过次数/天数项目代码考 核 标 准配分自评20%初评 30%审核50%工作态度10分a服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨2b出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少2c团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动2d学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如2e工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务2评分小计10领导能力10分f领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判断、应变和处理问题的能力2g沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的2h策划能力：策划有系统，适用公司长远发展2i组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标2j授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务2评分小计10工作绩效80分k工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减1分50l执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减1分5m工作质量：每发生一次异常质量问题，减1分5n工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减1分5o成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减1分5p工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分5q安全：安全事故每发生一次，减1分3r办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减1分2评分小计80考 核 分 数 合 计评 语综合得分 综合服务部工程技术人员年度考核表 职等系数：1..2姓 名部 门职 等考核时段出勤及奖惩迟到/早退旷工事假病假培训缺勤行政处分次数罚款书面警告记过次数/天数项目考 核 标 准配分自评20%初评30%审核50%工作态度20分a服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨5b出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少3c团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动5d学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识4e工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平3评分小计20经验学识15分f沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的3g协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标3h专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作3i学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见3j计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果3评分小计15工作绩效65分k工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分40l技术运用：总结设计规范，未及时更新，每次减1分5m工作质量：每发生一次异常质量问题，减1分5n执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减1分5o成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分5p工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减1分5评分小计65考 核 分 数 合 计评 语综合得分 一般职员年度考核表 职等系数：1.1姓 名部 门职 等考核时段出勤及奖惩迟到/早退旷工事假病假培训缺勤行政处分次数罚款书面警告记过次数/天数项目考 核 标 准配分自评20%初评30%审核50%工作态度20分a服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨10b出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少3c团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动4d工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平3评分小计20经验学识15分e沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的5f协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标2g专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作2h学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见2i学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识2j计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果2评分小计15工作绩效65分k工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分50l工作质量：每发生一次异常质量问题，减1分5m成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分5n工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减1分5评分小计65考 核 分 数 合 计评 语综合得分

年终奖考核方案例2

案情：李某与某零售公司签订了为期两年的劳动合同，约定李某的工作岗位为公司办公室文员，主要负责公司员工的考勤以及日常文件的处理等。但今年元月，公司突然将李某调到销售部门做销售员。李某接到公司调令后，非常吃惊与气愤，于是找人事经理问个究竟。人事经理回复，在年终的高层管理人员会议上，大家认为办公室人员过多，需要裁减人员，遂决定将李某调到销售部门。李某不想从事销售工作，在谈判不成的情况下，将公司告上了法庭。

说法：根据《劳动合同法》第40条第2项规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位在提前30日内以书面的形式通知劳动者或者额外支付1个月工资后，可解除劳动合同。该条是企业合理调整岗位的直接法律依据，即劳动者不胜任工作时，用人单位有权调整岗位，同时合理地调整岗位薪酬。实务中，要做到合法调整岗位，必须在“劳动者不胜任工作的前提下”进行。本案中，公司以办公室人员过多为由，擅自将李某调到销售部门做销售员，明显不符合法律规定。

末位淘汰需赔偿

案情：张某是某化妆品销售公司员工。去年年初，公司下发文件实施“末位淘汰考核制”，其主要内容为：公司年末对员工的销售业绩进行考核，对考核结果处于最后3位的员工，限期2个月调离本单位，这2个月期间每月只发300元生活费，2个月期满后，公司有权终止劳动合同。年末考核中，张某的销售业绩在全体员工中排名最后。公司遂依据“末位淘汰考核制”向张某发出解除劳动合同通知，决定终止和张某的劳动关系。张某不服，向当地劳动仲裁委员会申请仲裁。

说法：从我国《劳动合同法》第39条和第40规定的用人单位可以和劳动者解除劳动合同的情形来看，年底考核末位，并不是用人单位可以解除劳动合同的情形。“末位淘汰”应属用人单位违法单方解除劳动合同。根据《劳动合同法》第87条、第47条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照经济补偿标准的2倍向劳动者支付赔偿金。这里的经济补偿标准系根据劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。据此，张某有权要求公司支付相应的经济补偿金。

年终奖考核方案例3

一、企业薪酬管理存在的问题

随着市场经济的不断发展，企业对薪酬管理越来越重视，要建立与企业经营发展相匹配的薪酬制度，使其成为提高企业效率的助力。我们发现以下方面还值得改进：

1.薪酬管理制度不够科学规范

（1）晋升通道少

很多企业晋升通道类型单一，不利于非行政类人员的职业发展，企业需要深入调查充分了解不同员工职业发展的需求，设置不同的晋升通道并设计符合实际的薪酬管理体系，才能调动员工的积极性和创造性。比如给专业人员设置相应的晋升通道可以激励他们人尽其才，在技术领域做熟做精，更好的为企业服务。

（2）无法体现岗位价值的差别

贡献能力和薪酬不匹配。技术含量高、贡献大的员工跟一般员工薪酬差距不大，这种情形下可能会产生格雷欣法则中“劣币驱逐良币”现象，导致优秀员工的大量流失。

2.考核指标透明度不高

考核制度不健全、指标不科学造成考核指标透明度不高，导致绩效目标的完成进度无清晰的考核标准可以参照，使考核结果无法反应实际情况。

二、薪酬管理改进方案

1.建立与企业战略目标相一致的薪酬体系

坚持个体绩效与整体绩效统一，以企业的战略目标为牵引，按照层级逐级分解绩效指标，使绩效计划的制定与战略目标的分解紧密相连。并定期对绩效指标实行有效的管控和准确的评估，找出差距，分析原因，及时调整。企业可以按实际情况对季度、半年度或年度绩效完成情况进行考核，确定部门绩效系数。员工绩效再与部门绩效考核结果挂钩，比如不称职的员工绩效系数低于0.5，表现较差需要改进的绩效系数低于0.95，符合要求的系数为1，超越现职要求的系数高于1.05，但不超过1.5。根据部门绩效和员工个人绩效的考核结果对员工的薪酬进行动态调整。

建议将员工薪酬分为三部分：

固定工资、福利和津贴、绩效工资

季度奖=岗位绩效工资×季度部门绩效系数×绩效系数

半年奖=岗位绩效工资×半季度部门绩效系数×绩效系数

年终奖=岗位绩效工资×年度部门绩效系数×绩效系数

部门的业绩与团队中的每一位成员息息相关。通过合理的薪酬体系设计可以达到鼓励业绩优秀的员工、督促业绩低下员工的目的，使员工清晰的审视自己的本职工作并予以改进，保证部门绩效目标的顺利完成，企业战略目标的实现。合理的薪酬体系设计让追求卓越的理念根植于全体员工心中，使员工坚定信念，更有序高效地开展工作，促进组织和个人进一步提升绩效，协同发展。

2.构建有效的激励机制

为稳定员工队伍与增强企业可持续发展的活力，建议设置管理、专业等员工职业发展通道，并根据工作难易程度、工作效果、工作效率、工作量等因素考量岗位绩效，再综合学历职称、专业技能、管理素质等因素设置晋升的条件。同时明确同一通道内晋升、不同通道间转换岗位的条件。有效的激励措施使员工在自己的工作岗位上努力提升自己的职业素质和技能，不断创新，团结合作，全力以赴创造价值。从而达到实际效果大于个人绩效之和的群体效应。

三、薪酬管理的个税筹划

薪酬的发放方式由企业根据自己的经营情况自主决定，应根据发放形式进行节税设计。月工资和年终奖之间分配比例的不同会直接影响到员工的个人所得税税负。

1.发放方式为月工资加年终奖的节税设计

从实现税负最小化的角度出发，企业将员工的年收入在工资和年终奖之间进行分配时，如果年终奖偏高，可以考虑将部分年终奖转化为月工资，如果月工资偏高，可以考虑将部分月工资转化为年终奖，使年终奖适用税率低于月工资适用税率，以此达到节税的目的。

举例说明：

以A员工为例，假定年收入20万（暂不考虑三险一金）

方案一：每月发3500元，年终奖158000元

月工资适用税率0%，年终奖适用税率25%。

全年合计应纳个税税额=158000×25%-1005=38495元

方案二：每月发3500元，季度奖39500元

月工资适用税率0%，年终奖适用税率30%。

全年合计应纳个税税额=【（3500+39500-3500）×30%-2755】×4=36380元

方案三：每月发8500元，年终奖98000元

月工资适用税率20%，年终奖适用税率20%。

全年合计应纳个税税额=【（8500-3500）×20%-555】×12+ （98000×20%-555）=24385元

方案四：每月发12167元，年终奖54000元

月工资适用税率20%，年终奖适用税率10%。

全年合计应纳个税税额=【（12167-3500）×20%-555】×12+ （54000×10%-105）≈14936元

方案五：20万元按月均衡发放，每月约16666.67元，年终奖为0元。

月工资适用税率25%。

全年合计应纳个税税额=【（200000/12-3500）×25%-1005】× 12≈27440元

结论：方案四的年终奖适用税率低于月工资适用税率，为税负最小化分配方案。

2.发放方式含季度奖、半年奖的节税设计

建议在发放季度奖、半年奖时，将季度奖分拆为几个月进行发放。

举例说明：

以B员工为例，每月发放6000元。季度奖9000元。（暂不考虑三险一金）

方案一：每月发6000元，季度奖一次性发放9000元。

季度奖发放当月适用税率25%。

3-6月合计应纳个税税额=2305元

方案二：每月发6000元，季度奖分三个月平均发放。

季度奖发放当月适用税率20%。

3-6月合计应纳个税税额=1780元

结论：方案二为税负最小化分配方案。

3.提高福利性待遇

年终奖考核方案例4

一、指导思想

以事业单位绩效工资实施为契机，在区人事局、区财政局核定的绩效工资总量内，建立符合街道特点的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大干部爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推动街道各项工作持续健康快速发展。

二、分配原则

1、坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则。奖励性绩效考核工资分配以个人年度工作目标责任和日常工作业绩作为主要依据，多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距，向责任重大岗位、业绩突出的人员倾斜。

2、坚持“公平、公正、公开”的原则。绩效工资考核分配实施过程实行阳光操作，考核结果由街道党政办定期张榜公布，切实做到公平、公正、公开。

3、坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要统筹兼顾街道各类人员之间绩效工资分配关系，力求科学合理，并根据街道及工作人员的实际情况，逐步完善分配方案。

三、奖励性绩效工资分配的对象、额度及构成

(一)奖励性绩效工资分配对象：

街道全民事业编制、集体事业编制在册、在岗工作人员(名单附后)。

(二)奖励性绩效工资分配额度：

街道现有事业编制在岗、在编工作人员16名，20xx年基础性绩效工资总计17690×12=212280元，奖励性绩效工资总计11793×12=141516元。

(三)奖励性绩效工资发放形式：

绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两个部分组成，其中基础性绩效工资按基金册每月发放，奖励性绩效工资按实际情况考核后予以发放。

四、奖励性绩效工资的分配办法

奖励性绩效工资由管理岗位(责任)补贴、日常工作量(任务)补贴和年终业绩奖励补贴三个部分构成。其中管理岗位(责任)补贴、日常工作量(任务)补贴每月造册发放，年终业绩奖励补贴待年终考核后统筹发放。

(一)管理岗位(责任)补贴

1、管理岗位(责任)补贴总额：管理岗位(责任)补贴占奖励性绩效工资构成的5%，20xx年总额为141516×5%=7075.8元。

2、管理岗位(责任)补贴的计算：街道现有股级干部9名，每月每人管理岗位(责任)补贴65元，全年总计65×9×12=7020元。

此项余额部分(7075.8-7020=55.8元)作为年终业绩奖励补贴。

(二)日常工作量(任务)补贴发放办法

1、日常工作量(任务)补贴总额：日常工作量(任务)补贴占奖励性绩效工资构成的85%，20xx年日常工作量(任务)补贴总额为141516*85%=120288.6元。

2、日常工作量(任务)补贴构成：包括出勤情况、正常工作量、超时工作量(加班)，考核按《东街街道干部管理办法》实施。

3、日常工作量(任务)补贴发放计算：对遵守考勤制度、按时完成工作任务、无纪律处分的人，每月发放个人奖励性绩效工资的85%;对受街道通报批评的人，扣除当月奖励性绩效50元;对受区级以上通报批评的人，扣除当月全部奖励性绩效工资。

(三)年终业绩奖励补贴发放办法

1、年终业绩奖励补贴总额：年终业绩奖励补贴占奖励性绩效工资构成的10%，20xx年年终业绩奖励补贴总额为141516*10%=14151.6元。

2、年终业绩奖励补贴发放计算：街道工作人员年终业绩奖励发放按事业单位干部年终考核结果为依据，对年终考核为合格以上等次的人员，全额发放年终绩效奖励补贴;对年度考核为不称职等次的人员，不发年终业绩奖励补贴。

3、对婚、丧、产假期间的工作人员绩效工资予以全额发放。

年终奖考核方案例5

1、各部门经理按照公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。

2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10%，好约为40%，良好约为30%，一般约为15%，较差约为5%（具体名额分配见附表一）。

3、年终奖基数设置标准和获得资格认定：

员工类别

入职时间

年终奖基数

公司普通员工

（指副经理级以下的员工）

2005年6月30日前

600

2005年9月30日前

300 2005年10月31日前

200

2005年12月31日前

100

科级以上人员

副经理

4000

科 级

3000

副科级

2000

另：属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但年终奖金基数均为100元：

①在2005年时间范围内事假超过两周者；

②在2005年时间范围内病假超过一个月者；

③在2005年时间范围内迟到、早退累计达8小时者；

④在2005年时间范围内旷工1天者；

⑤在2005年时间范围内受行政记过以上处分者；

⑥在2005年时间范围内工作不努力不尽责，多次受到批评或处罚者；⑦2005年度内离职者。

4、本年度年终奖的发放按员工本人年终奖的基数乘以年终考核结果所对应的系数，计算公式为：

年终奖金=基数×考核系数

5、“最佳员工”年终奖为1000元,“优秀员工”奖为800元。“最佳员工”奖和“优秀员工”奖与年终奖不兼得，以额高的奖金为准。

6、本年度内员工的考勤纪录、工作纪律考核和质量考核结果与员工的年终考核系数及年终奖挂钩，具体要求见《年终员工考绩表》及参照2005年01号通知内容。

7、要求各部经理严格按照考核结果审定员工考核等级，行政部人力资源主管认真核定员工劳动纪律考核记录以及入职日期，认真做好本年度年终奖发放工作。

8、2005年二季度以后录用的员工不得参加“最佳员工”、“优秀员工”的评选。

附表：各部门考核等级名额分配表

部门

人

数

优

秀

好

良好

一

般

较

差

最佳

员工候选 优秀

员工候选

系 数

1.3

1.1

年终奖考核方案例6

一、协议期间：

首次签约的协议期间，从铺货订单发出日开始，至四个完整的自然季度为止（如铺货订单时间不是自然季度的第一天，则考核季度顺延至下一个自然季度开始）。例：首次铺货时间为2018.5.2，则协议有效期为2018.5.1至2019.6.30, 2018.5.3至2018.6.30之间的购货额累计到第一个考核季度。

二、支持方式：

1.开店支持：

1)首次铺货的经销商将会获得开业铺货额的8%的一次性开店支持（含装修支持和开业活动支持）

2)提供开业门店图纸设计，包含平面布局图、施工图、产品陈列图整套图纸

3)免费提供开店所需的物料支持（包含门头logo，授权书、目录、零售册、购物袋、围裙、胸牌等）

4)免费提供资深设计师上门陈列调场服务

5)免费提供专业培训师上门培训品牌文化、销售技巧、门店管理、客户服务等课程

2.业绩返点支持：

经销商每季度订货最高可获得市级购货额的12%作为返点。返点金额分配如下：

1)实际购货额的的5%为季度业绩考核达标的奖金返点

2)实际购货额的2%为乐活创意家居对经销商季度活动、促销的经费支持

3)实际购货额的5%累计作为年终业绩考核达标的奖金返点

三、支持细则：

1.活动、促销经费支持：

经销商须每季度按总部要求执行活动方案，若不采纳总部统一方案，需向总部报备自定方案，并经总部审核通过后方可执行。活动结束后经销商必须按时认真填写调查问卷，对于本季度无活动或不按时填写调查问卷的经销商，总部将取消本季度的活动、促销的经费支持。

2.季度业绩奖金和年终业绩奖金返点支持：

1)业绩指标：总部每年与经销商签订协议签确定协议期间最低购货额，包括全年总额和季度目标额

2)业绩考核细则：业绩奖金包括季度业绩奖金和年终业绩奖金，每一个季度业绩奖金考核细则如下：

i.每一季度考核一次，分别考核独立季度业绩指标和累计季度业绩指标

ii.若经销商本独立季度实际购货额达到或超过本季度目标额，则视为独立季度业绩达标

iii.若经销商季度累计实际购货额（即首季到本季度（不包含首次铺货）的累计购货额）达到或超过累计目标额，则视为累计业绩达标

iv.每一季度经销商若达标独立季度业绩或累计季度业绩的其中任何一项考核，则可获得实际购货额5%的季度业绩奖金，若两项均不达标则本季度业绩为零。

年终奖考核方案例7

一、审批立项

根据企业的长远战略目标和当前工作任务，可将技术研发项目按预研项目、在研项目和临时项目分类设立项目组。预研和在研项目一般按年度立项，每个考核周期确定整个项目的完成程度及实现方式，作为项目组的绩效目标。临时项目可根据实际情况随时申报、立项。

二、确定奖励额度

对技术研发人员的考核、奖励，可通过考核团队关键绩效指标（KPI），确定以项目为基础的奖励规模。项目奖励额度，应根据不同项目类别确定不同的提取比例。在实现批产前，研发奖励额度可按整个项目预计产值的1%～3%确定；实现批产后，研发奖励额度可按整个项目的0.1%～1%确定，具体比例及金额由专门成立的考核领导小组根据实际情况审定。

三、组建项目组

项目组及阶段绩效目标确立后，即在企业范围内组建。项目组组长及成员，可采取个人自荐、组织推荐及组织委派的形式产生。技术部门负责人一般不担任项目组组长，主要承担分管项目组的技术指导及组织协调工作。最终确定的项目组组长及成员名单，经考核领导小组审批、确认。项目组组长及成员的调整变动，可根据实际工作需要，报领导小组调整、审批。

四、绩效评价

在日常工作中，应充分重视绩效考核工作的时效性，对于跨年度考核项目，可以按年度进行考核，并组合实际情况进行年中评价。对于阶段性项目，可随项目的完成情况而随时进行。年中评价一般在每年三季度进行，按年度计划阶段任务指标进行；年末评价在次年一季度进行，按年度计划任务指标进行。年中评价结果只作为阶段性奖金预支的依据，年度评价结果作为项目组的绩效目标考核结论，最终核定奖金总额。

在进行年中和年末评价时，按项目组提交的总结报告，对照项目进度、功能和质量，综合其他影响因素，由考核领导小组对项目完成情况进行评价，审核确定可提取的奖金比例及额度（A）。在领导小组完成项目审核的基础上，由企业主管领导、技术部门负责人和项目组长，根据成员提交的个人总结报告，对照《技术研发人员绩效评价打分表》为每一名成员打分（包括组长），最终按4：3：3比例加权计算个人最终得分。

注：单项指标未达到临界水平的，技术部门负责人有一票否决权，即该项目中个人考核得分为0。组员（含组长）最终得分：X =主管领导评价分×40%+部门负责人评价分×30%+项目组组长评价分×30%。计算项目组成员应分配奖金额度：项目组组长奖金：T=+10%×A 项目组组员奖金：T=×（A-T）

各项目组组长，对本组其他组员的奖金总额（A-T组长），有15%的自由支配权，但需征得部门负责人的同意。对于项目实施过程中进入或退出的科技人员，按其参与时间占考核周期的比重，结合其实际工作业绩及表现确定奖励额度。

五、配套措施

在项目关键绩效指标（KPI）确立的同时，项目组长应对每一位成员标进行充分的绩效沟通，达成上下一致的个人绩效目标。整个项目组的绩效考核结束后，在按评价结果兑现个人奖励的同时，应就每一位项目成员的评价结果进行绩效面谈，以达到绩效改进的目的。

年终奖考核方案例8

（一）*公司运作模式的特殊性

*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对*公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2.2根据利润实

现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

年终奖考核方案例9

为了加强队伍建设，抓好等级化管理，促进公安业务工作的顺利完成，根据《人民警察法》、《国家公务员暂行条例》、《全国公安系统优秀单位和优秀人民警察评选表彰活动规划》以及市局、分局《关于公安派出所等级评定考核办法》的有关规定和精神，结合我所工作实际，特制定本办法。一、指导思想建立长效机制，实行等级化管理，要以“三个代表”很需要思想和党的十六大精神为指导，按照公安部建立长效机制的基本原则，在遵循现行法律法规的前提下，以更好地完成各项公安工作为目标，以激发队伍内部活力、预防民警违法违纪为重点，本着“真抓、早抓、主动抓”的原则，坚持“制度建警、规范管理、素质强警、再上台阶”的工作思路，建立完善公安机关的工作规范和科学的考核评价体系。通过量化考核，严格奖惩制度，形成长效的竞争激励机制，促进队伍管理和业务工作的完成。二、考评奖惩原则（一）坚持公开、公平、公正的原则。（二）坚持严格标准、奖惩分明的原则。（三）坚持精神鼓励与物质鼓励相结合的原则。（四）坚持教育与处罚相结合的原则。三、组织领导在所党支部的领导下，由考评小组组织实施。考评小组由所党支部成员和行政、资料、治安、户口、身份证及租暂人口内勤组成。四、适用范围本方案适用于全所各警种的在编民警。所领导由分局考评。五、考核标准（一）本着“实事求是、简便易利、操作性强”的原则，按照所党支部统一制定的考核内容及办法进行考核。（二）对民警的考核分值为100分，其中国共产党同职责30分，岗位职责70分。六、考核的方式及时间考核采取自查、抽查和普查相结合的方式进行。每月考核一次，每季为一考核时段，分值为月考平均分值。每季按分值排序公布考核结果并进入民警等级化管理档案。全年考核结果作为民警评先评优、奖励的依据。七、考核等级界定及评定民警考核分为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考核等级的界定：90分—100分为优秀75分—89分为合格60分—74分为基本合格60分以下为不合格。民警年终等级评定实行“升降级机制”。即：以民警全年考核分值确定基本等级，结合立功受奖和违法违纪情况，对民警进行升降级后，最终评定等级。凡民警年内受到上级记功以上表彰的，该民警在基本等级基础上，上升一个等级。凡民警年内两次以上（含两次）受到分局以上单位通报批评或警诫的，该民警在基础等级上，下降一个等级。凡民警年内受到党纪政纪处分的，年终确定为不合格民警。八、奖惩办法全年等级化管理考核评比工作结束后，由所考评小组提出先进个人、优秀民警名单和排位靠后、不合格民警名单并提出奖惩意见，报经所党支部审定后进行奖惩。（一）奖励1、对评为优秀民警的奖励：奖励现金200元。在本单位办公经费中列支。2、全国优秀民警、市“十佳”民警、市优秀民警、分局“十佳”民警、优秀公务员等年度评先候选人员从等级达标管理的优秀民警中产生。（二）惩罚1、不合格民警在年度公务员考核中确定为不称职。责令其写出书面检查，在全所大会上通报批评并限期整改。2、连续两个季度考评为基本合格的民警纳入重点管理，限期整改。再次考核后仍未进入合格等级的，取消考评资格并报请上级公安机关批准对其进行离岗培训或作出其他处理。本方案自公布之日起执行。方案未尽事宜或在执行中发现的问题由考评小组研究决定并由考评小组成员负责解释。最终解释权为所党支部。

年终奖考核方案例10

建立长效机制，实行等级化管理，要以“三个代表”很需要思想和党的十六大精神为指导，按照公安部建立长效机制的基本原则，在遵循现行法律法规的前提下，以更好地完成各项公安工作为目标，以激发队伍内部活力、预防民警违法违纪为重点，本着“真抓、早抓、主动抓”的原则，坚持“制度建警、规范管理、素质强警、再上台阶”的工作思路，建立完善公安机关的工作规范和科学的考核评价体系。通过量化考核，严格奖惩制度，形成长效的竞争激励机制，促进队伍管理和业务工作的完成。

二、考评奖惩原则

（一）坚持公开、公平、公正的原则。

（二）坚持严格标准、奖惩分明的原则。

（三）坚持精神鼓励与物质鼓励相结合的原则。

（四）坚持教育与处罚相结合的原则。

三、组织领导

在所党支部的领导下，由考评小组组织实施。考评小组由所党支部成员和行政、资料、治安、户口、身份证及租暂人口内勤组成。

四、适用范围

本方案适用于全所各警种的在编民警。所领导由分局考评。

五、考核标准

（一）本着“实事求是、简便易利、操作性强”的原则，按照所党支部统一制定的考核内容及办法进行考核。

（二）对民警的考核分值为100分，其中共同职责30分，岗位职责70分。

六、考核的方式及时间

考核采取自查、抽查和普查相结合的方式进行。每月考核一次，每季为一考核时段，分值为月考平均分值。每季按分值排序公布考核结果并进入民警等级化管理档案。全年考核结果作为民警评先评优、奖励的依据。

七、考核等级界定及评定

民警考核分为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。

考核等级的界定：

90分—100分为优秀

75分—89分为合格

60分—74分为基本合格

60分以下为不合格。

民警年终等级评定实行“升降级机制”。即：以民警全年考核分值确定基本等级，结合立功受奖和违法违纪情况，对民警进行升降级后，最终评定等级。

凡民警年内受到上级记功以上表彰的，该民警在基本等级基础上，上升一个等级。

凡民警年内两次以上（含两次）受到分局以上单位通报批评或警诫的，该民警在基础等级上，下降一个等级。

凡民警年内受到党纪政纪处分的，年终确定为不合格民警。

八、奖惩办法

全年等级化管理考核评比工作结束后，由所考评小组提出先进个人、优秀民警名单和排位靠后、不合格民警名单并提出奖惩意见，报经所党支部审定后进行奖惩。

（一）奖励

1、对评为优秀民警的奖励：奖励现金200元。在本单位办公经费中列支。

2、全国优秀民警、市“十佳”民警、市优秀民警、分局“十佳”民警、优秀公务员等年度评先候选人员从等级达标管理的优秀民警中产生。

（二）惩罚