母婴销售工作总结例1

第三条本办法所称母乳代用品，系指以婴儿为对象的婴儿配方食品，以及在市场上以婴儿为对象销售的或以其他形式提供的经改制或不经改制适宜干部分或全部代替母乳的其他乳及乳制品、食品和饮料，包括瓶饲辅助食品、奶瓶和奶嘴。

第四条县以上地方人民政府卫生行政部门是母乳代用品销售、进口的监督管理部门；工商行政管理、广播电影电视、新闻出版、国内贸易等部门及轻工总会，根据本办法，在职责范围内对母乳代用品的生产、销售、广告、宣传等进行管理。

第五条母乳代用品的生产、销售必须符合《中华人民共和国食品卫生法（试行）》、《婴幼儿食品国家标准》、《食品标签通用标准》以及国家有关法律、法规和规章的规定。

第六条母乳代用品包装标签上，应用醒目的文字标有说明母乳喂养优越性的警句；不得印有婴儿图片，不得使用“人乳化”、“母乳化”或类似的名词。

第七条生产者、销售者不得向医疗卫生保健机构、孕妇、婴儿家庭实施下列行为：

（一）赠送产品、样品；

（二）减价销售产品；

（三）以推销为目的，向医疗卫生保健机构有条件地提供设备、资金、资料。

第八条县以上地方人民政府卫生行政部门及其指定的妇幼保健机构，负责提供关于婴幼儿喂养方面的资料或宣传材料。资料或宣传材料应包括以下内容：

（一）母乳喂养的优越性；

（二）母亲营养及如何准备和坚持母乳喂养；

（三）添加辅助食品的适宜时间和方法；

（四）需要时，说明母乳代用品的正确使用方法。

未经各级卫生行政部门的批准，生产者、销售者不得擅自提供宣传材料或资料。

第九条禁止母乳代用品广告。

第十条禁止在广播、电影、电视、报纸、杂志、图书、音像制品、电子出版物等传播媒介上进行母乳代用品的宣传，包括播放、刊登有关母乳代用品的报道、文章和图片。

第十一条医疗卫生保健机构及其人员应积极宣传母乳喂养的优越性，为孕妇、婴儿母亲和婴儿家庭提供母乳喂养的必要帮助与指导。

第十二条医疗卫生保健机构、学术团体不得接受生产者、销售者为推销产品而给予的债赠和赞助。

第十三条医疗卫生保健机构抵制母乳代用品生产者和销售者在本部门、本单位所做的各种形式的推销宣传。不得在机构内张贴母乳代用品产品的广告或发放有关资料：不得展示、推销和代售产品。

第十四条医疗卫生保健机构及其人员不得向孕妇和婴儿家庭宣传母乳代用品，不得将产品提供给孕妇和婴儿母亲。对无法进行母乳喂养的婴儿，应由医生指导其喂养方式。

第十五条生产者、销售者违反本办法第六条、第六条、第八条规定的，由卫生行政部门根据情节，给予责令停止销售、责令收回所售产品、责令限期改进或处以三万元以下罚款的行政处罚。

第十六条违反本办法第九条、第十条规定，进行广告宣传的，由工商行政管理部门根据有关法律、法规规定予以处罚。

第十七条医疗卫生保健机构或其人员违反本办法第十二条、第十三条、第十四条规定的，卫生行政部门可给予警告，没收非法所得，并处以罚款。

第十八条本办法用语定义如下：

辅助食品：指当母乳或婴儿配方食品不能满足营养需要时，适合作为这两者补充的任何食品，包括工厂制造的和家庭配置的。

婴儿配方食品：指按照适用的食品标准法典的标准，经工业配置的能够满足四到六个月以内婴儿正常营养需要并适合其生理特点的母乳代用品。婴儿配方食品也可家庭自制，称之为“家制”婴儿配方食品。

母婴销售工作总结例2

12 月 28 日，纽贝滋 2018 经销商年会暨新品会在上海召开。会上，纽贝滋董事长余世荣做了“不忘初心，携手共赢”的主题演讲。他强调质量是企业生命线，纽贝滋将严把质量关，同时与经销商将心比心、以诚相待，赋能成长，携手共赢。

更重要的是，会上纽贝滋培臻、慕臻、羊奶粉 3 大系列产品亮相。纽贝滋市场总监马云翔介绍，本次的三个系列新品，是在保留了纽贝滋原金装、金钻和羊奶粉的核心配方优势下，将关键营养素的添加量和配比比例进行了优化，每一个系列的产品具有不同的配方概念，可以更具有针对性地满足不同宝宝的营养需求。目前，纽贝滋这三大新品此前皆已通过配方注册。

纽贝滋营销中心总经理牛奔做了“从心出发 跨跃成长”的营销策略演讲，他提到了二胎政策对市场扩容的推动作用，奶粉新政，配方注册下的行业机遇期。展望 2018，牛奔信心满满，他戏称，要发扬“牛马精神”，推动“七剑下天山”，综合运用村访、摆台、路演等实实在在的动销手段，实现业绩的增长，同时将大力度整治并惩处可能存在的窜货行为，进行品牌力和产品力提升，优化客服服务，创新市场营销活动等。

四季南山：加大婴幼儿产品布局

12 月 27 日，湖南四季南山营养食品有限公司在张家界召开了国粉新时展之路2018 南山战略会。

四季南山董事长吴建平表示，近年来公司对经营策略的调整，给公司带来了巨大的改变，公司业绩突飞猛进。这两年，公司团队快速增长，渠道商搭建日趋成熟，到目前为止，不包括单一门店经销商已经突破 400，年销售过亿元；在今年，四季南山增资青冈亚华乳多宝乳业有限责任公司，先后投入 2000 多万元对工厂进行现代化改造，并顺利通过国家注册制认证。并宣告公司今年再次获得新资本的青睐，广东康盈信德投资集团向四季南山增资 1 亿余元，成为公司股东之一。

未来，有中信资本以及广东盈信德投资集团的强大背景支撑，四季南山将加大对婴幼儿产品的全产业布局，重点对奶源、生产基地的现代化改造、产品研发等领域进行投资与建设，提升南山奶粉在市场的竞争优势，带领合作伙伴一起共赢，创南山新辉煌。

佳宝：重点发展流通渠道

12 月 26 日，济南佳宝乳业有限公司召开 2017 年度工作总结暨 2018 年目标责任书签订动员大会。

佳宝乳业总经理崔金燕总结了 2017 年度工作及经济指标完成情况，分析了企业面临的各种形势和压力，并提出了明年工作重点及近期工作安排。

近期，佳宝将做好新购牛只安置等工作。为扩大自有奶源比例，改善公司现有牛群质量，为新建牧场作准备，公司从澳大利亚新购一批高产奶牛，将于 2018 年 2 月中旬到场。

崔金燕指出，2018 年销售要在继续深化目标责任制承包运营，不断提升干部员工业务管理水平的基础上，紧紧围绕“创新”二字创造性开展各项工作：

（1）商超、专送等传统渠道随着消费习惯变化呈萎缩下滑趋势，尤其是美团、饿了么等外卖业务的便利性、随机性给专送带来新的挑战，能满足消费者需求随时上门将是佳宝送奶上户的创新方向。

（2）流通渠道是 2018 年的发展重点，也是公司未来增长和发展空间最大的地方。市内流通要重点加强新建小区和城郊结合部新开店的开发维护，加大部队、大专院校、机关团体的团购数量。外埠流通重点是经销商品项分离和重点产品及新产品招商开发，突破现有经销商平台和空间。加大省外市场开发拓展，做好上海、天津、北京等大客户市场。

（3）借助外力不断拓展销售模式，利用第三方销售公司扩大销售空间。和第三方专业电商销售团队合作，尝试京东、天猫及易果等网上平台售卖模式及品牌推广活动。

同时，佳宝还将充分发挥设备优良、硬件完善的优势，大力开展第三方代工项目，培育新的经济增长点。

圣牧高科：定未来发展战略，八个行动纲领

近日，“圣牧高科 2018 年春节战役动员大会”在杭州召开，来自全国各地的 500 多名圣牧人参加了本次会议。大会的主题是“打赢春节大战役，实现 18 开门红”，主要围绕有机新时代、战前大部署、实现开门红、保障有力、拥抱大未来五大专题进行了深入的探讨和交流学习。

新任董事长邵根伙在大会上作了题为《肩负使命 共创未来》的报告，为打赢春节大战役，实现 18 开门红指明了方向。他的讲话透露了圣牧未来什么样的发展战略？一起来看看其中的要点吧~

邵根伙指出，圣牧人的使命，就是创建产业治沙模式、建设生态文明示范区，让国人享用全球最高品质的乳品，要重新树立国威、为国争光。下一步圣牧将通过产业治理，让 1000 平方公里的乌兰布和沙漠变成绿洲，创建全球有机乳业第一品牌。“沙漠有机、全球第一”是圣牧的目标，也是总纲领，一切工作都围绕这八个字。“沙漠有机、全球第一”就是圣牧高科的核心竞争力。

更重要的是，邵根伙提出圣牧要“执行行动纲领，决胜 2018”：首先，成立圣牧研究院，加大研发力度；其次，成立经销事业伙伴培训学院，把他们带到清华、浙大去学习；第三，牢记品牌是最大财富，要有“任何事情都做到第一，不是第一的所有行动都是破坏性行动”的觉悟；第四，价格是最好的品牌标识，实行最严厉的价格保护措施；第五，主打拳头产品，集中力量、重点出击；第六，既要升级创新渠道，选择最好的渠道，还要开辟新的渠道；第七，员工的精气神就是最好的广告，每一个员工都要体现出正能量，都要体现出圣牧精神；

第八，建立根据地市场，做到以点带面、纲举目张。

汇婴母婴： 向服务和运营商转变

1 月 9 日，汇婴母婴用品有限公司 2017 年会在河北邢台成功举办。北大孕婴童课题组执行总监张华、智业代表等嘉宾以及相关媒体、公司员工等百余人参会。

汇婴母婴用品有限公司成立于2008年，是邢台成立时间早、规模大的母婴产品商，拥有“汇婴坊”自主品牌和母婴连锁加盟业务，主营婴幼儿食品、婴幼儿用品、婴幼儿洗护、婴幼儿玩具、婴幼儿服装，主要方广、英吉利、吉氏等品牌。

大会首先由汇婴公司总经理吴永彬为年会致开幕词并颁发“2017 年度最佳合作厂家”、“2017 年度最忠诚合作厂商”等厂商奖项，也颁发了“2017 年度门店服务模范奖”等门店奖项，并特别奖励了 2017 年吉氏、英吉利等主力品牌销售业绩突出和年度销售业绩突出的门店。另外，汇婴公司全部员工获得“普天同庆奖”，每人一个大红包。

接下来，总经理吴永彬公布“2018 年汇婴公司年度服务计划”。他首先总结了汇婴公司 2017 年取得的成绩，公司全年销售增长率 78% ，新增 8 个热销品牌，新增 56 家合作门店。2017 年主要工作分为三个方面：推动公司服务商转型、重点品类发力、重点门店策略，均取得了不错的成绩。

吴永彬指出，2018 年公司将由商向“母婴门店专业服务商、优质孕婴用品运营商”转变。稳固现有的纸品、洗涤护理、营养品、零食、辅食品牌，精益求精；增设品牌驻地业务代表，各主力品牌 2018 年驻地业代增加到 10 人以上。另外，吴永彬介绍，2018 年公司将树立标杆门店，打造至少 8 个百万县级市场；强化门店助销服务，引入第三方服务公司，引入“析客”会员管理系统，做好第三方培训服务，举办专题推介会等计划。

随后，通举咨询公司创始人宗吉涛先分析了目前中小型孕婴童行业连锁发展的现状，然后从目标管理、商品力管理、促销管理、行政管理团队管理等十一个方面讲解了门店后台如何梳理和整合。

《析客》合作运营人、市场总监田帮林做了《析客：让母婴门店会员管理简单化》的演讲，为大家分析了门店现状及常见问题，并指出了“析客”会员管理系统的作用，将大大方便门店会员管理，减少流失。

孟祥咨询管理公司总经理孟祥强分析了门店做大型特卖会的作用，并讲解了母婴门店大型特卖会如何执行。他指出，嘉年华活动有助于提升店面业绩、开发大量会员，在执行时必须打通“任督二脉”，要敢做、敢执行，“三分方案，七分执行”，最重要的就是提高执行力，做好每一场活动。

母婴销售工作总结例3

利益最大化是企业经营的核心诉求，对于像好孩子这样的快消品企业，利益和盈利能力很大程度上取决于经销商价值的最大化。这不仅因为经销商和渠道是生产企业形象和品牌的信息载体，更重要的是经销商架起了生产企业与市场、消费者之间的桥梁。

随着好孩子中国市场业务的不断发展壮大，业务模式复杂多变，产品种类繁多，企业面临着从重制造到重渠道、营销、服务的战略转型的挑战。好孩子大约拥有800多家经销商，其中包括直营经销商和战略伙伴。好孩子与经销商和母婴店的沟通要经过大区，分销省经理，分销主管和分销队员，其过程无法跟踪，结果也没有很好的记录和反馈，母婴店的具体运营在公司总部是无法掌控，更多靠局部沟通和调研。此外，由于存在多个信息沟通入口，导致经销商的无所适从。由于不知道哪个会更有效，他们往往会逐个进行沟通，导致对好孩子的总体印象不佳、缺乏效率。

为满足好孩子儿童用品有限公司未来3年内满足针对销售网格、经销商和母婴店业务运作的需求，同时进一步完善经销商服务体系，降低客户抱怨，改善产品质量，提高后端业务运营效率和服务质量，好孩子决定在原建成的呼叫中心支撑系统平台基础上，投资200万元建设后端管理系统――销售内勤业务中心，英文简称IHS。

好孩子希望通过IHS系统的建设，做到信息数据与信息系统的无缝整合，使公司的B2B销售平台做到专业化、标准化。通过详细科学的报表和数据分析，使公司更快更全面地掌握市场信息，把握客户需求，方便快捷地满足客户需求。

根据信息系统中心总经理胡建国介绍，IHS系统是基于呼叫中心的面对渠道客户一站式服务的CRM系统，集成了好孩子既有的DRP、DMS、POS、财务、对账单、WMS等信息系统。IHS的基本工作思路是，从接入请求开始，判断请求类型（问题类型）倒逼企业内部协同流程，来实现问题闭环管理。“这是一个闭环流程管理的过程，从系统层面它又是一个BPM系统。”胡建国解释说，“考虑到开放性、稳定性、成熟度等因素，我们决定基于炎黄盈动的AWS BPM平台来实现IHS系统开发和部署。结果我们只用了2个月便完成12大类347个小类问题闭环流程的配置，相当高效，并且能够与呼叫中心支撑系统很好地集成，实现了预定目标。这也再次印证了一点，平台技术架构是构建企业级流程管理应用的基石。”

市场倒逼

而对于好孩子IHS系统的目标和定位胡建国进行了详细的描述。

首先IHS是连接好孩子公司与经销商和母婴店的神经中枢。比如，月度重点工作和公司重要市场举措的布置与下达；促销安排，促销物料、产品试用装发放和复核；产品上下市信息及时沟通布达，新产品陈列和铺货复核，与客户沟通陈列和出样标准化指导规范，指导终端母婴店陈列和出样。同时，IHS系统也是经销商和母婴店反馈的“三情信息”（敌情，我情，行情）入口、客户投诉窜货入口、产品质量和维修信息入口以及母婴店道具申请入口。

“谁离用户最近，就能抓住消费者的心，赢得市场。”胡建国说，“由于所有沟通信息IHS系统记录备案，因此非常有利于好孩子市场驱动倒逼机制的建立，从而保证我们获取有价值的市场需求信息，转化成产品的竞争力，这是IHS系统最为核心的价值。”

IHS系统通过多种渠道，如短信、电话、邮件、即时消息以及社交网络等，收集经销商和母婴店的需求、抱怨、投诉以及建议，然后根据性质和归属不同最终分成12大类，347个小类。所有问题都会倒逼到后台业务部门，每个业务部门都设定一个首席负责人担任接口工作，第一时间接到任务就进行分配到具体业务部门。同时系统设定考核KPI，规定时间内未处理问题将逐级上报，做到责任到岗，考核到位，让每个经销商打来的电话都有完整满意的解决，实现更快速、更灵敏低响应市场动态。

具体比如，通过各级信息获取，“三情分析”倒逼产品企划提升市场份额、产品竞争力；三情信息倒逼事业部、市场部、产品营销、产品开发；产品质量和维修信息倒逼事业部、商品部门、采购部门、质量中心、售后中心；客户窜货投诉倒逼大区、渠道管理部、审计法务部；产品供应和配送信息倒逼供应链采购和物流；产品成本问题倒逼各个事业部供应链采购；终端陈列和道具信息倒逼事业部和商品部。“IHS系统建立两次跳闸倒逼机制，第一次跳闸到一级部门负责人，第二次跳闸到CEO、董事长和月度经营会议。每月每周定期出报表倒逼所有部门完成情况，根据公司市场短板倒逼流程和系统建设”。

角色转变

母婴销售工作总结例4

因为中国现在很多的孩子有过敏体质，他们的父母很愿意追求高安全、天然不易过敏的护肤产品。刘晓坤的孩子也有此类问题。一个偶然的机会，刘晓坤在网上找到了丹麦著名天然有机品牌亚缇克兰（Urtekram），并与对方联系上。通过亚缇克兰的帮助，刘晓坤学习到了生产有机婴儿护肤产品的技术，并且很快熟悉了欧盟Ecocet有机认证和丹麦AAF防止过敏和哮喘组织认证过程。“为了感谢他们，我们将品牌取名Elsker（嗳呵），这在丹麦语中就‘爱’的意思。”上海嗳呵母婴用品国际贸易有限公司总经理刘晓坤告诉《环球企业家》。

因为创业初期缺乏资金，刘晓坤曾计划考虑避开与强生的直接竞争，先从二三线城市做起。但是调研后发现，嗳呵的产品因为成本高，价格也比强生贵，那时的二三级市场还达不到那个消费水准。所以不得已，嗳呵还是要在一线城市硬拼强生。

和一切创业故事一样，开头总是伴随着各种绝处逢生。产品开发出来之后，嗳呵团队尽管在行业中有着多年的人脉，但是却找不到商为嗳呵做渠道。他们面对创业团队都只有一句话：“你的产品质量、包装都很好，但你们的资金有限，价格又比较贵，怎么可能打败强大的竞争对手强生？”无奈之下，他们只有选择通过自己的渠道力量证明给商看，依靠高品质和团队来战胜强大的竞争对手。但无论是沃尔玛、家乐福、大润发还是易初莲花，都会问他们，为何其他卖场没有进你们的产品？

2007年6月，经过艰难谈判之后，沃尔玛成为嗳呵的突破口，但也仅仅是愿意试销―通常试销的要求是，如果销售额达不到零售商规定的数字，不仅要撤柜，还要赔偿占用柜台损失。在沃尔玛母婴产品区的两节整货架上，嗳呵只拿到了一节的四分之一。对于一个新品牌来说，这个面积的能见度实在是太低了，如果不能迅速打开销售，嗳呵随时可能会被沃尔玛下架。刘晓坤采用了一个简单有效的策略―招聘母婴护理顾问。很多妈妈生了孩子以后，对育婴的一些知识不太懂，母婴顾问不仅仅告诉护肤的知识，也会义务协助他们选择尿布和奶粉。“这样消费者可能会信赖你。”刘晓坤说。

2007年11月及2009年1月，嗳呵分别获得了麦星天使投资2000万、罗斯柴尔德基金450万欧元的投资。“我们当时觉得母婴渠道已经被过度投资了，而在产品方面却没有很好的品牌。”罗斯柴尔德负责嗳呵项目的陈末翎说，这是决定投资嗳呵的原因。

2010年，嗳呵的发展遭遇到了瓶劲，销售量徘徊不前。通过陈末翎的引荐，嗳呵结识了凯纳策划公司，这家品牌策划公司曾成功地帮助云南白药进行市场定位，将其销售额从3000万自拍大盘12亿。凯纳策划和刘晓坤一起再次梳理了品牌和渠道的战略。

首先是强化嗳呵不会伤害婴儿皮肤的品质。近年来，市面上的婴儿品牌频频爆出信任危机，嗳呵却拥有 “植物的”、“天然的”、“无添加”等卖点。尽管嗳呵产品的价格比主要的竞争对手强生要贵，年轻妈妈的购买理念是：“只要东西好，多花点钱都无所谓！”同时，凯纳团队选择黄磊、孙莉以及陆毅、鲍蕾两对明星夫妻作为嗳呵的新代言人，增加了品牌曝光度。

母婴销售工作总结例5

目前，胡超带领的乐友孕婴童已经成为中同最大的孕婴童全同连锁零售企业，销售的商品包括16大类，3万余种单品，与之合作的供应商超过530多家，遍布全球21个同家，其商铺数量和面积目前已达到母婴用品行业第一，而且这个网络还在不断地扩大。

在接受记者采访时，胡超说：“中同每年有1600万的新生儿，母婴用品行业是下一个万亿规模的市场，应该庆幸生在中同，做一个这么小的细分市场，就能有这么大的市场容量。”

从零开始

胡超举止文雅，语气平和，和她在一起聊天，让人感到非常自然。但这并不妨碍胡超成为一个倔强的人，她自己也从不否认这一点。

大学毕业时，同家标准总局到她所在的大学招聘，条件明确要求男性，因为这份工作需要经常出差。但系主任推荐了胡超，然后对招聘方说：“她比男的还像男的”。

工作几年后，胡超选择了去美国读书，从旧金山大学MBA毕业后，她在美同工作了近10年，接受了在不同行业中的锻炼。

上世纪90年代末，她打算回同创业。一次偶然的机会，在给6岁的女儿买玩具时碰到了问题，很多在美同看到的有“Made in China”标志的玩具在同内却不见踪迹，这和她在美同生活时想像的“中同商品更丰富，价格更便宜”相距甚远。

这让胡超忍不住感伤：“同样是中同生产的玩具，为什么同外的孩子就能够享受，而国内的孩子却没有机会?”

出于要强的性格，也为了让中同孩子能接触到同外孩子那些质优价廉的好玩具，1999年胡超创立了北京乐友达康科技有限公司，在2000年1月开通了电子商务网站“乐友网”，开始销售儿童玩具。只做!

胡超在美同硅谷有近10年的工作经历，对于互联网的理解非常深入，所以“乐友网”自建立起就是一个纯粹的垂直性的电子商务网站。

“当时的想法是，我们的技术在同内超前，这是我们的优势。我们专心做一件事，凭这个优势一定能够引领行业的发展。”胡超说。

当时的乐友网在垂直性网站里面很有名气，胡超也为乐友的发展想了很多点子。

开张不久，2000年春节来了，刚从美同回来的胡超还带有一些美同情结，就在网上举办了“乐友e－春节”活动，让全球华人在网上欢庆春节。

那一年正巧北京禁放鞭炮，乐友网通过直播过年包饺子和庙会，让网民可以在家里感受到春节的气息。当时互联网刚热起来，互联网的新闻不多，这一事件获得了无数媒体的关注。

胡超还利用网络为社会公益事业出力。2000年，中华慈善总会、乐友网站和首都信息发展有限公司联合发起了中同首例网上捐款救助患尿毒症的蒙古族少年特日格勒的活动，海内外社会各界纷纷伸出援助之手。

有了这些经验，为了吸引孩子和家长的关注，胡超利用网络连线动物园，在动物同装一个摄像头，让孩子们在网上就可直接看到小企鹅孵化的全过程。2000年，乐友在网上发售《人猿泰山》，收到良好效果。

这一系列做法，让乐友网获得了许多好评，也获得了投资机构的青睐。在2000年乐友获得340万美元的投资。

“现在的视频直播是很简单的事情，但是当时在国内，这是非常超前的技术。”胡超说。

1小于1

“人算不如天算，在我们对电子商务发展充满憧憬的时候，互联网泡沫来了。”胡超说：　“现在回过头去想，那个时候我们真的是觉得这个资本市场的风光会一直好下去。”

乐友面临的另一个更严重的问题也出现了。在经营一段时间后，乐友网并没有达成多少交易。后来的调查显示，当时上网的人主要还是大学生，不是妈妈爸爸，是爸爸妈妈的基本不上网。

“可以说整个商业模式太超前了。”胡超认为，“如果能够坚持到当时的大学生成为父母，开始在网上买东西，那乐友还会有希望。”

抱着这样的信念，胡超选择了继续坚持，而在当时，共同创业的合伙人大多数选择了离开，当时的员工人数一度从100多人降到了20多人。

接下来的几年胡超的处境都非常艰难。“说没想过放弃是谎话。包括我家里人都很客气地跟我说，差不多就收吧。”胡超说，“我非常相信我的判断，但最后究竟会得到一个什么样的结果我也不知道，当时真的是咬紧牙关挺过来的。”

1+1+1

在网络销售很不景气的现实情况下，胡超一方面坚持，一方面开始思考出路。

“电子商务只是一种渠道而不是一种真正的商业模式，真正的模式核心还是零售，既然电子商务模式还不成熟，要产生商业价值，那么还是要通过物理方式来做零售。”在经过仔细思考后胡超得出这样的结论。 　 为了让网上销售这种模式从天上落到地上，2004年，乐友在交道口开出了第一家零售店。当时的店很小，乐友并没有尝到那个店带来的甜头。　在客流量不大的情况下，胡超尝试着发了一些产品宣传页，上面留下了电话，结果真有人打电话来说想购买里面的产品。

最初，接到电话后，员工会告诉客户，要买的话需要去上网，通过网站下订单。但是一些消费者不会上网，员工就通过电话告诉他们怎样上网。这样在客户少时还好处理，但没多久员工就应付不过来了。最后乐友直接增加了电话订单。

当电话订单达到一定额度的时候，胡超将宣传页做成了册子，开始做目录销售。

之后胡超花了整1年的时间来研究做目录，包括怎么做内容，怎么做发行，怎么和网络一起互动。

胡超发现，在网上和目录上最容易卖的是标准化的商品，比如奶粉、纸尿裤等，其它如服装、玩具、车、床等品类做爸妈的一定需要亲自去看一下，触摸一下，确保这个商品对孩子是实用的，是安全的，是他喜欢的。

“很多客户想看实物，觉得我们的店离得太远了，问我们有没有更近的店，提出这样要求的人多了以后，我们就开始在很多地方开分店。”胡超说，“我们在2004年开始开分店，2005年开始做目录。2007年7月引进B轮资本的时候，乐友才有7家店，但不久我们就拥有超过100家的分店。”

连锁反应

对于乐友实体店、目录和网络销售三个渠道如何结合，胡超概括了其所定义的“三位一体”销售模式。

一般来说，一个家庭，妈妈怀孕了以后，特别是在“80后”、“90后”相继进入育龄期，会非常本能地上网查询信息。所以在那个阶段，网络发挥了特别巨大的作用。

接下来，即将为人父母的年轻人要为孩子搭建婴儿房，这个阶段，大家都愿意去实体店看实物。在那个时间段上，实体店变成了一个新爸爸妈妈购物的重要场所。

再往后，生完孩子之后，很多客户会手忙脚

乱，几乎没有时间到专卖店买东西。在这个时候，他们比较喜欢拿着目录打电话买东西。在母婴这个行业里面，实体店、网络、目录这三种销售渠道，为客户选购商品提供了便利。

在顾客购买母婴用品不同的习惯方式引导下，胡超为乐友确定了实体店、网络、目录“三位一体”的销售模式。

胡超认为，无论是广告宣传还是产品销售，三种模式都进行了资源整合：供应商可以通过“三位一体”，在网上销售商品、订购商品。在这个过程中，目录和网络起到了非常重要的客户拉动作用，更重要的是能够起到很好的广告宣传作用。

“当这种模式发展起来之后，我们发现店的生意好了，网的生意也好了，起到了很好的连锁反应。”胡超说。

扩张

有了实体店的支撑后，乐友逐步从北京进入到天津、西安、沈阳、廊坊、青岛等城市。

京城最早做婴儿用品店的品牌――酷菲儿已进入乐友旗下。不过，胡超不同意用“并购”字眼形容两个企业间的变动，她强调这是“资源整合”。

胡超解释，用“资源整合”是尊重竞争对手，也是给自己一个提醒。“不是把其他企业并购过来就没有问题了，而是对人力、网络、采购等各种资源的整合，是要把母婴用品行业做大。”

胡超表示，母婴用品企业间的整合是行业发展的必然结果，乐友进入新城市发展实体门店和目录销售也是资源整合，为了整合产业链乐友还计划自办物流。

“妈妈是很容易忘东西的!”胡超如此概括自己的客户群，这不仅是身处母婴用品行业对顾客的了解，更基于其自身是位母亲。胡超解释，当妈妈发现忘记给宝宝购置用品时，通常情况下妈妈们会急需这些物品，要求当天送到。

因此，乐友在2000gt式上线网上商城时就倾向于自建配送体系。如果采用第三方物流配送，有时在顾客要求的有限时间内无法送达，配送成本也太高。

胡超认为，乐友能够做到自建物流更省钱，关键在于实体店和网络销售的相互支持、虚实结合，实体店本身作为一个配送点，在中心区的配送效率会更高。

下一步，乐友会通过“三位一体”的销售渠道在在每一个城市，特别在中心城市布局。

“在一些比较大的城市，这种多渠道的销售形式是非常受欢迎的。”胡超透露，乐友孕婴童已提前完成“十城百店”，希望通过今后几年的发展，能够做到“百城千店”。

上市计划

母婴渠道每年都以20％的增长速度发展，随着新消费观念的“80后”进入育龄期，母婴用品行业的增长速度也在加快。

胡超透露，过去两三年，乐友一直以高于行业两到三倍的速度发展。乐友会坚持做垂直型B2C企业，通过纵向发展把母婴用品行业做深，而不会采取横向发展追随“百货化”。

乐友未来的计划是希望在儿童市场上成为领先的全同零售连锁企业，是一个全同性的儿童消费品供应而。

“有这样的想法是因为，在中国的零售业，缺少大型公司或者连锁百货店。在美同有很高效率的批发渠道，中同则是非常零散的、区域性的批发商很多，效率低下、销售成本很高。”胡超说，“由于缺乏全同性的批发商，厂家只有自己组建销售队伍，这样变成无数个厂家、无数个销售队伍在做市场，这种形势有必要整合。互联网恰好是整合零散资源的最佳手段。现在乐友已经在整合母婴用品批发渠道。”

2007年乐友从永威集团融到1100万美元，2008年从德意志银行融到了3700万美元。在经过新两轮融资后，乐友规模得到了快速增长，同时上市目标也列入计划。

母婴销售工作总结例6

一、前言

随着大众对母婴健康的重视，以及母婴用品自身质量和安全水平的提高，母婴用品市场的规模处在不断扩大的状态，其市场总额也随着需求量的增加得到了较大的提升。鉴于母婴用品市场的特殊性，以及母婴用品市场的专属性，加强母婴用品市场发展的了解，正确把握母婴用品市场的发展水平，对促进母婴用品市场发展和提升母婴用品市场发展水平具有重要意义。为此，我们应分析母婴用品市场发展现状，并根据发展实际，对母婴用品市场的未来走势进行全面预测。

二、母婴用品市场的发展现状

基于母婴用品市场的快速发展，以及对母婴用品市场发展数据的了解，母婴用品市场的发展现状体现在以下几个方面：

（一）母婴用品市场的总体份额不断扩大

从近几年母婴用品市场的总体份额来看，母婴用品市场的总体份额已经达到了百亿元级别，并且保持每年10%的速度递增，市场总体份额不断扩大，在培育了固定的消费群体的同时，母婴用品厂家也积累了丰富的发展经验，对整个母婴用品行业的发展有着重要的促进作用。基于这一认识，母婴用品市场作为一个相对成熟的市场，除了会带来积极的社会影响，还会创造较大的社会价值。

（二）母婴用品市场的产品种类日益丰富

在目前母婴用品市场中，产品种类十分丰富，其中不但包含奶粉、维生素食品、保健品等，还包括纸尿裤、婴儿鞋帽服装以及婴儿玩具及辅助器械等多种产品。从现有的母婴用品种类来看，基本涵盖了婴儿出生前后的所有环节，在产品丰富程度和完善程度上，达到了实际需要。丰富的产品种类，也使母婴用品市场赢得了更多人的关注和青睐，对其市场份额的提高有着重要作用。丰富的产品种类，为母婴用品市场争取到了更多的客户。

（三）母婴用品市场的成长状态比较健康

母婴用品市场的发展经历了多年的市场培育，无论是消费群体的建立，还是消费观念的改变，都顺从了时展的趋势。其中客户对母婴用品需求量的增加，也得益于母婴用品自身较高的质量和品质。从当前母婴用品市场的成长状态来看，整体的市场成长状态比较健康，并且母婴用品市场处于良性成长过程中，其发展质量和发展水平都能够与市场份额相匹配，是目前国内发展较好的产品市场。因此，其良性健康的发展状态具有一定的代表性。

三、母婴用品市场的影响因素分析

虽然母婴用品市场在总体份额和消费群体上都得到有效扩大，但是母婴用品市场在实际发展中并不是一帆风顺的，而是受到了诸多因素的影响，其中影响母婴用品市场发展的因素主要表现在以下几个方面：

（一）母婴用品的整体质量，影响了母婴用品市场的发展

母婴用品和其他产品不同，母婴用品由于用户比较特殊，产品的整体质量对客户的影响非常大，如果母婴用品产品质量出现问题，生产厂商将会承担极大的社会责任和经济责任，对整个母婴用品的行业的发展也会产生不利影响。从这一点来看，母婴用品的整体质量，影响了母婴用品市场的发展，良好的市场氛围和过硬的产品，是提高母婴用品市场份额的关键。

（二）母婴用品的销售渠道，影响了母婴用品市场的效益

母婴用品在销售过程中，销售渠道的建立是关键。为了保证母婴用品在具体销售中能够取得积极效果，母婴用品的销售渠道建立花费了大量的心血。经过多年的积累和优胜劣汰，母婴用品的销售渠道日益清晰，并且整体运行效益相对较高，对母婴用品市场的整体效益产生了重要影响。因此，母婴用品的销售渠道，直接影响了母婴用品市场的效益，对母婴用品市场的发展至关重要。

（三）母婴用品的市场定位，影响了母婴用品市场的走势

母婴用品在投放市场之前，如何确定产品的市场定位，不但关系到母婴用品的销售，同时也关系到母婴用品市场的发展。从目前母婴用品的市场定位来看，其市场定位相对准确，在母婴用品的市场开发和产品定位上，把握比较准确，有效满足了客户的实际需要，达到了客户的使用标准，对繁荣母婴用品市场和推动母婴用品发展具有重要的促进作用。因此，母婴用品的市场定位，对母婴用品市场的走势产生了重要影响。

四、母婴用品市场的未来走势预测

从母婴用品市场的发展现状来看，母婴用品市场无论是在市场份额还是在产品种类上都取得了积极的发展成果，对母婴用品市场的繁荣和发展有着重要意义。在此基础上，母婴用品市场的发展将会依托现有优势，重点朝着以下几个方面发展：

（一）母婴用品的产品完善性将会越来越好

为了适应市场竞争的需要，以及更好地满足客户需求，母婴用品在产品开发过程中，将会更加关注产品的完善性和可靠性，并将会更加关注产品总体的质量，确保母婴用品在整体质量上能够得到全面提升。因此，母婴用品的产品完善性将会在日后得到全面有效地提高，其中产品的舒适度也能够满足客户的实际需要，达到提高母婴用品市场发展质量的目的。

（二）母婴用品市场的成熟度将会越来越高

母婴用品市场经过多年的培育，无论是在消费群体还是在产品定位上，都把握的比较准确。基于母婴用品市场的特点，以及母婴用品的现实需求，母婴用品市场的成熟度将会在多方关注下变得越来越好，其整体成熟度也将会越来越高，对提高母婴用品市场发展质量和满足母婴用品市场需要具有重要的促进作用。为此，母婴用品市场在未来发展中，其成熟度将会越来越高。

（三）母婴用品市场的总体份额将会有所突破

随着人们对母婴用品的重视，母婴用品的市场需求量将会进一步提升，母婴用品的市场份额也会在现有基础上有所突破。之所以有这种判断，不但是因为母婴用品的市场相对成熟，也是因为母婴用品的实用性已经深入人心，成为母婴生活中必不可少的用品之一。因此，在未来的发展中，母婴用品市场的总体份额将会有所突破，最终将超过百亿额度，成为一个成熟度和总体市场额度较高的市场。

五、结论

随着大众对母婴健康的重视，以及母婴用品自身质量和安全水平的提高，母婴用品市场的规模处在不断扩大的状态，其市场总额也随着需求量的增加得到了较大的提升。鉴于母婴用品市场的特殊性，以及母婴用品市场的专属性，加强母婴用品市场发展的了解，正确把握母婴用品市场的发展水平，对促进母婴用品市场发展和提升母婴用品市场发展水平具有重要意义。为此，我们应分析母婴用品市场发展现状，并根据发展实际，对母婴用品市场的未来走势进行全面预测。

（作者单位为中国银河证券股份有限公司）

参考文献

[1] 张琳.母婴用品行业渠道分析[J].江西食品工业，2014（02）.

[3] 王万竹，金晔.我国母婴用品市场现状与趋势研究[J].中国商贸，2014（27）.

母婴销售工作总结例7

消费升级凸显行业弊端

尤其值得注意的是，这些新生儿父母多以70年代后期和80后为主，所接受的教育和文化程度普遍提高，其收入水平较高，购买能力较强，消费观念较新。加上这些年轻的父母大部分都是独生子女，而且已经习惯了网络的生活方式，因此，年轻一代父母们的消费需求已经或正在发生着重大的变化，他们关注婴童产品的质量安全、品牌文化内涵、时尚感和个性特质，然而，这些需求的背后却是婴童行业市场的整体滞后的现实。

质量安全，没人乐观

根据国家质检总局2005～2007年对儿童服装、化妆品、童车、玩具、卫生巾、米粉、奶粉、纸尿裤等8类重点妇幼婴童产品连续监督抽查表明，总体形势很不乐观。全国共抽查1759家企业、1986种产品，问题比较突出的有5类产品，情况如表1所示。

另外，就婴童产品整体而言，无论是婴童奶粉，还是婴童服装、婴童玩具等，行业集中度都很低，区域品牌竞争依然占据主导地位。婴幼儿配方奶粉，涌现出惠氏、美赞臣、雅培、雀巢、多美滋等大量国外知名品牌，这些进口品牌抓住“2008年的奶粉事件”机会，迅速蚕食我国奶粉市场，甚至在高端市场占到90%以上的份额。

高新技术含量低

尽管行业前景诱人，目前我国妇幼婴童用品产业的整体生产力水平还不高，产业结构不尽合理，生产集中度普遍不高，中低档产品多，高档和高科技含量产品少，功能性产品开发力度小，个性化需求满足能力差。相比之下，国外的公司做得比我们要好得多。比如日本最大的婴儿贝亲用品公司1995年进入中国市场，投入了许多资源在新产品开发上，公司将喂哺知识和“奶嘴”的型号结合起来，例如Y型适合边玩边喝的婴儿，十字型可以喝果汁和清汤。在中国的部分医院，贝亲还为“兔唇”婴儿免费赠送特殊奶瓶，这种奶瓶仅模具生产就要花费几十万元人民币。另一婴童产品巨头强生公司，占领着中国婴儿洗护用品市场80%份额，每年销售额中的30%是由新产品带来的。

战略思路缺乏

如近年来发展迅猛的好孩子集团，2008年却因为高管离职潮而焦头烂额。企业内部缺乏流程管理，创业者肆意践踏流程，薪酬支付体系缺乏信用，导致职业经理团队“空心化”，决策者却疲于奔命。再如娃哈哈盲目依靠矿泉水渠道，扩张婴童产品市场，过于乐观估计自身的资源和实力，造成渠道扩张梗阻。这些，都清晰地反映行业发展跟不上战略机遇的步伐。

另外，婴童产品消费具有典型的教育引导特点。可是对于年轻的爸爸妈妈而言，育儿养儿教儿都显得非常的生疏和无助，而对于婴童的爷爷奶奶来说，时代已经今非昔比，过去的育儿养儿经验已经完全不能适应现在的消费升级。

除上述问题之外，中国母婴虚拟社区还不成熟。据调查，目前中国0～6岁小孩的在线妈妈数量超过了2000万，而中国所有母婴网站注册人数加起来不过150万，而这个阶段的人群正是最舍得投入的黄金人群。但是，互联网高速发展的今天，中国目前为止仍然没有一个成熟的母婴网站，母婴群体虚拟社区化还远远没有实现。

尽管如此，但整个婴童产业在强大的需求拉动下，依然呈现出良好的发展态势，并且受到了全球目光的关注。随着市场成熟和消费购买心理趋于理智，婴童产品市场的竞争也必将提速。　 　 决胜未来市场之道

通过对婴童市场的研究分析，我们认为，抢占婴童市场，必然在以下几种营销模式方面进行创新。

渠道品牌化——攻城略地，地面扩张

渠道品牌化模式换言之就是通过流程标准化，运营规范化，实现门店连锁经营，渠道品牌化的经营发展模式。典型代表企业如丽婴房、好孩子。

据报道，丽婴房在大陆地区已有1000家左右的门店，直营占了七成，最近4年的年均增长达到了60%左右，2007年的营业额达到10亿元。丽婴房快速扩张成功，主要源于其前期谨慎进入，样板市场操作成功后，再根据区域特点，因地制宜的快速复制策略。叶启宪成功运用了河流理论和波浪理论，进行了渠道的快速扩张。所谓的河流理论实际上就是丽婴房的区域划分理论。叶启宪将大陆分为三个河流领域：一是北方的黄河流域，目前主要依靠成立的北京分公司，负责东北、华北、西北业务；其次是长江流域，负责华东、华中、西南业务；最后则为南方的珠江流域，主要涉及华南业务。所谓波浪理论实际是样板门店打造。“每个区域内都有一个中心城市，将中心点成功的经验逐步复制到区域内次级的点，一波波地向辐射，这就是波浪理论。”

与之相似的是，好孩子集团在全国也有35家分公司、1000个专柜、300多个分销商和近万个销售网点。同时，也形成了一个由28个服务保障中心、125个联保服务站组成的消费者服务网络。但由于好孩子集团属于典型的外向型企业，出口比重较大，当前金融危机下正遭受产能过剩的重创。其他方面，以中国童装市场为例，部分知名品牌也在加快渠道扩张，迅速抢占市场。如米奇妙追求卡通为王的形象和概念，定位为4～14岁以米老鼠为主题的运动休闲儿童服饰；派克兰帝定位为专业童装及儿童用品，目前销售网络已经遍布全国200多个重点城市；小猪班纳定位为细心呵护，以设计用料呵护儿童，连锁加盟网络遍及国内20多个省市，500多家网点。

我们认为，渠道品牌化扩张依然是未来主要的竞争模式，竞争力来源于企业渠道品牌化的掌控能力和终端门店的管理能力。

产业集群化——合纵连横，撬动世界

典型企业代表——贝因美。贝因美通过展会创新，进行产业链延伸整合，推动国际婴童之都构建，缔造育婴神话，打造杭州市场的婴童产业集群效应。

贝因美创业掌门人谢宏一直认为，如果有一根足够长的杠杆，包括文教事业、动漫产业、婴童产业，以及旅游业在内的完备的产业链条，杭州就能撬动整个地球。多年来，谢宏正是朝这样一个方向努力着、改变着。他牵头成立国内第一个婴童协会，建立了婴童网，投巨资建设杭州国际妇幼婴童产业发展大厦。借力国家妇联、国家关工委等部门，联手央视教育频道，在杭州连续四届成功举办“国际妇幼用品博览会”。其中，2008年举行的第四届婴博会展会，40%为来自美国、德国、日本、新西兰、韩国等海外知名品牌。婴博会已成为中国最具权威性、亚太最具影响力的专业展会，也成为行业成交金额最大的交易平台。目前，美国恩沛力特实验室、韩国丽儿宝、香港华兴玩具、台湾广禾堂月子餐六甲村等均已入驻杭州。更多的国内中小企业也已经通过婴博会找到壮大自己的“奶酪”。仅在杭州一地就有超过100家的婴童产品企业，杭州市发改委已经把婴童行业列入杭州市十大特色潜力行业之一，并且提出了杭州婴童产业的三个战略目标：2007～2011年，行业销售总额达200亿元；2012～2020年，行业销售总额达1000亿元；2021～2050年，行业销售总额3000亿元。

应该说，贝因美“合纵连横”的扩张整合思想已经展现无余，在成功打造出“育婴工程”、“爱婴工程”和“亲母工程”三大独特的公益事业体系的同时，贝因美精确定位为“中国育婴专家”，从生育、养育、教育多个层面为中国宝宝的健康成长提供服务。

除了产业集群外，产业链整合也将成为贝婴美未来决胜市场的关键。“三鹿问题奶粉事件”再次向人们警示，在婴童奶粉新一轮行业洗牌中，能够真正控制产业链上游资源，实现产业链联动将是未来婴童奶粉企业制胜的关键！

虚拟社区化——无边界扩张，抢滩80后父母

典型企业代表——红孩子。红孩子执行总经理杨涛认为，婴幼用品，尤其是品牌用品，如纸尿裤、奶粉、玩具等，体积较小，消耗量却很大，实用性强，种类又极其繁多。再加上这些产品本身就富有很强的关联性，因此，一站式购齐，很适合目录和网络的营销方式。况且，年轻妈妈们很难抽出时间去商场购物，而她们又是深受互联网浸淫的新一代网民，门到门的目录销售和网上购物不仅是一种时尚，更是对生活的极大便利。有关数据显示，在北京地区每4罐奶粉中就有一罐是通过红孩子配送出去的。通过3年的努力，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30%以上。红孩子通过产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。并且已经将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。据报道，现在红孩子有6000多家供应商，产品种类超过了100万。并且已经实现了三轮3050万美元的融资，扩张速度进一步加快。

事实上，这种利用“电子商务+目录+连锁门店”的形式销售育儿用品的商业模式在国外已经有相当成功的运作。如日本的西松屋、365等类似模式的育儿网站的年收入可以达到70亿元人民币。但是，相对而言，由于物流和信息技术的差距，中国目前“虚拟社区化”运作的商业发展还不成熟，绝大多数育儿网站线上与线下互动效果不佳。当前，中国育儿网站的格局主要分为三路：其一，以电子商务+目录销售育儿产品的红孩子、爱婴网；其二，以网站+目录+连锁门店销售的乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子；其三，就是宝宝树、摇篮网、丫丫网、9ye育儿园、中国妈妈网等以提供资讯、交流、博客、社区的网站。它们大多没有找到稳定的赢利模式，物流成本过高及行业内的价格战给电子商务带来了很大的障碍。整个模式的成熟还很大程度上依赖社会物流体系的进步和发展，还依赖网上购物消费习惯的进一步成熟！

专业连锁化——客户细分，业态创新

典型代表企业——德国知名连锁品牌BABYONE。这家一站式购物、产品只针对0～3岁婴童的专业卖场在德国已经拥有45家门店。除了早已进军奥地利外，这家德国最大婴童专业连锁卖场已经于2007年9月进入中国，与上海富客斯公司合作。据富客斯总裁DavieLu介绍，BABYONE将花2年时间在上海试点开设两家专业婴童超市。一旦试点成功，将以华东地区为主，快速拓展，包括正式运作其特许加盟体系，5年内计划开出50家超市。据悉，德国BABYONE每家店约有1万种商品，其中160种属于自有品牌产品，自有品牌的销售可占总销售额的20%。目前一部分自有品牌产品已经在中国生产。

目前，国内只有童车、童书、玩具、婴儿食品、儿童房家具等专卖店，婴童专业连锁卖场尚属新型业态。我们认为，随着私家车的普及，这种以“目标消费群精准细分”的新型业态必将像屈臣式、麦德龙一样，成为新的广受欢迎的专业购物场所。

总之，婴童市场行业前景诱人，空间无限，同时，竞争模式也必将推陈出新。正在市场中打拼或者挣扎的企业领头人，应该清晰地看到行业发展的步伐，清楚地认识未来市场竞争格局，抓住朝阳行业的市场机遇，创新营销模式，实现品牌突围。只有这样，才能更快地抢占未来中国婴童用品的巨大市场。

母婴销售工作总结例8

“给宝宝最好的”是小鹿科技CEO刘阳接受本刊采访时提及最多的词。刘阳介绍，由于受渠道等多方面因素的制约，中国宝宝至今不能平等的享受到全球最好的婴儿用品。尽管海淘和代购解决了极少部分的需求，但这些产品不但不能享受平等的售后服务，甚至连基本的正品保证都没有，给宝宝的健康生活埋下巨大的隐患。

婴儿肌肤娇嫩，纸尿裤作为贴身使用产品，无论是原材料，还是制作工艺，都非常关键。专家指出，劣质产品可能会导致婴儿皮肤过敏、损伤，影响婴儿正常生长发育。

近年来，国内婴童市场增长迅猛，很多大品牌享受了市场消费能力提升带来的红利。但多年来婴儿纸尿裤产品的变化并不大，知名品牌的产品除了价格和包装有所提升，核心的技术工艺和产品体验几乎没有任何改善。

更有甚者，很多大品牌销售渠道管理失控，很多销售商打着海外代购的幌子销售假货，央视等媒体也曾多次曝光。日本厂商明治奶粉此前就警示过，在中国网络上销售量超过该公司全球总生产量，假货泛滥可见一斑。

纸尿裤产品也不例外，不管是线下还是线上销售平台，花王等网络口碑较好的产品假货泛滥。记者发现“花王纸尿裤真假”，“花王纸尿裤真假鉴别”，“花王纸尿裤真假对比图”等关键词网络搜索非常热。

当前购买海外代购婴儿产品的最大问题是，假货混杂，没有服务，没有质保，消费者无从判断，只能通过使用后发现真伪。这个问题不仅限于淘宝C店（个人卖家），之前天猫商城大促时也出现过大面积消费者买到知名品牌纸尿裤的山寨产品。

刘阳认为，假货泛滥这个背后的核心是国际厂商的傲慢。据他介绍，国际厂商纸尿裤产品质量分为3个档次，质量最好的是日本、欧美厂商在其本土销售品，次之的是起出口到中国的产品，最后是其中国授权生产的产品。

中国经济持续发展，在大的消费环境下，很多消费者都希望能给宝宝用最好的产品，普通家庭收入也足以支撑这项支出。然而在小鹿纸尿裤出来之前，这个需求国内并没有厂商能够满足，传统厂商经营的思路仍然停留在如何降低成本，而不是提升用户体验。消费者购买高端纸尿裤，主要仍是海淘或代购等渠道来购买国际品牌在发达国家销售的产品，到货时间和品质上都没有保障。

近些年来，新闻曝光的此起彼伏的质量安全问题，让人深感防不胜防。目前，大多80后90后家庭都只生一两个宝宝，养育宝宝也是家庭事务的重中之重。新手父母们不仅为育儿问题四处学习取经，还要为各类产品质量问题惴惴不安。

进入母婴行业5年来，刘阳在日常用与用户的交流中发现，作为消费者要安心买到一款好纸尿裤，这种基本的需求都迟迟得不到满足。这也让刘阳发现了新的机会。于是，他开始着手研究纸尿裤的生产工艺、原材料，组建团队研发自己的产品。小鹿科技于2013年成立，专注于高品质婴幼儿用品开发与零售。小鹿以“给宝宝最好的”产品理念为企业发展基本信条，专心将产品做到极致。

互联网思维改造纸尿裤行业

国家统计局数据显示，2013年我国新出生人口1640万人，仍有20年增长时间。婴童产业研究中心数据显示，我国婴儿纸尿裤市场规模两百亿元左右，年复合增长率超过20%。美国纸尿裤普及率几乎100%，而中国婴儿纸尿裤普及率不到40%。

可见，纸尿裤仍是个极具增长空间的市场。在网络销售平台淘宝网上，母婴是继3C和服装之后的第三大类目。2013年母婴类目产品淘宝网的销售额为472亿元。

纸尿裤销售的3个主要渠道：超市卖场、母婴店、网络商城。婴童产业研究中心监测，双十一当天，全互联网的纸尿裤的销售额约2亿元，前三名的帮宝适、花王、好奇，占比超过60%。

第三方调研显示，目前市场上的的纸尿裤品牌有上千家，其中，98%的厂商都集中于中低端市场。行业中领先的企业，宝洁帮宝适年销售额超过40亿元，恒安安儿乐销售额超过20亿元，金佰利旗下好奇产品销售额也超过10亿元。其他比较知名的品牌还有外资的外资花王、妈咪宝贝、大王，内资的爹地宝贝等。

小鹿纸尿裤是小鹿科技的第一款产品。小鹿纸尿裤定位于中高端市场，选用全球最顶尖供应商的纸尿裤原材料，全世界最先进的全自动纸尿裤生产线，确保产品质量。小鹿纸尿裤采用电子商务平台直销的模式，最大限度省去中间商成本，让利给消费者，使得消费者能够以中档价格获得高端产品，实现性价比的最大化。

传统纸尿裤厂商，将产品交给消费者收款后，服务就已经完成。对于小鹿科技而言，消费者拿到小鹿纸尿裤，服务才刚刚开始，小鹿科技将为忠实会员提供一系列的优先特权服务。小鹿科技的创始人中，有两位创始人有着5年的婴童行业经验，在互联网行业从业超过十年，还有一位创始人有着深厚的纸尿裤行业背景。可以说，团队是产品型+运营型的完美结合。

在产品推出前，小鹿科技认真听取了近3万名纸尿裤网购用户的需求。希望团队能够克制营销的欲望，真正与用户交朋友。小鹿科技产品推出后，将会让用户很容易的免费体验产品，用户觉得好再去购买。相比同行厂商，小鹿科技坚持真材实料：用最好的材料，最好的工艺，最舒适的搭配，做最好的产品。

母婴销售工作总结例9

一切恍如隔世。五年前的2007年，红孩子的销售额就已经冲到6亿元，成为国内规模最大也最具知名度的B2C电商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤风云的京东商城，当年的销售额也不过只有3.6亿元，而且从来没有赚过钱。为什么赚钱的电商最后没干过赔钱的，曾经最有冠军相的电商最后只落得了卖身的下场？

狭小市场

2004年6月，徐沛欣与李阳、杨涛、郭涛4人创立了红孩子这家公司；除了他之外，其他3位创始人均来自慧聪国际，对于《慧聪商情广告》这种“类目录”的企业营销模式很熟悉，他们希望将这种模式推向消费市场。

他们选择了母婴用品这个方向，租了问小办公室，将商品目录邮寄给会员，让会员通过电话下单。一开始，母婴用品厂商都不愿意供货，他们只能从超市或经销商那里采购并将商品存放在办公室里；接到电话订单之后，再骑着破旧的三轮车送过去。

他们找到了市场的缝隙，那个时候整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱。到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持着高速增长。2008年之后，红孩子放慢了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。2012年，红孩子预计只能完成10亿—10.5亿元的销售额。与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。

“每个行业都有自己发展的瓶颈，目前中国的电商不过才占到了整个社会零售总额的5%而已，这个比例是没有办法做大企业的。”谈起红孩子为什么长不大，徐沛欣颇为激动。他说的确实也是事实。目前国内B2C电商的几大巨头如京东、苏宁易购、凡客，起家时均选择了一个比母婴大得多的市场。例如，凡客和京东分别起家于电商市场规模排在前两位的服装和3C市场，用户的重复购买率也比较高，这非常有利于他们迅速做大规模，然后向其它垂直领域扩张。而红孩子最初起家的母婴产品市场却只是看起来很美：母婴产品虽然号称有将近2万亿元的市场规模，但是大部分交易仍然通过线下来完成。根据艾瑞咨询的统计，今年上半年中国母婴网络购物市场的交易规模刚刚超过200亿元，预计全年将达到610亿元，只占到中国网络购物市场的4.3%。这么小的池子里要养出条大鱼，显然不太现实。

过慢的转身

红孩子不是没有考虑过品类扩张的问题，但是从2007年开始，4位创始人对于公司未来的扩张方向产生了严重的分歧：李阳等人认为红孩子应该继续深耕母婴用品，推出自有品牌的母婴产品；徐沛欣则坚持认为红孩子应该专注于女性用户，围绕她们在不同年龄的需求拓展产品品类。风险投资占据了一半席位的红孩子董事会支持了徐沛欣的意见，这也使得另外3位创始人先后离开了公司。

在这个过程中，红孩子围绕女人的需求先后推出了化妆品、食品、保健品等新的品类，并开始从外部大规模引进零售领域的人才。2008年，各大品类的负责人大部分换成了空降的职业经理人；2009年之后，陈爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入红孩子。

但是，这部走向职业化的豪华战车却错失了拥抱电子商务的良机。从严格意义上来看，2011年之前的红孩子并不是一家以互联网作为主要销售渠道的公司：2010年，红孩子仍然有85%以上的销售额来自于“目录+电话”，这也使得红孩子一时间很难下定决心彻底转向互联网，况且欧美零售市场上仍然活跃着规模非常大的目录销售公司。

可是，作为后发市场的中国的变化速度超出了所有人的想象。也就在一年的时间里，目录销售突然衰落，互联网销售则暴涨。对于消费者来说，每时每刻都在更新的互联网显然要比需要一个半月印刷周期的目录更吸引他们。2011年，红孩子的目录业务出现了急剧的下降，这也迫使红孩子对各地的分公司进行了缩减，结果造成了红孩子当年的营业额下降了将近1/3并出现了亏损。而另一家还没有转向互联网的目录销售公司麦考林则更惨，其股价已经长期跌至1美元以下，濒临退市。

“引进的这批职业经理人大多数都是零售业出身，他们也没有互联网基因。”一位前红孩子高管认为。直到2010年下半年，红孩子才急忙成立网站事业部和缤购网，发力互联网。不过，为时已晚。

过低的壁垒

母婴销售工作总结例10

在当天的会上，一个值得注意的细节是，红孩子的VC股东们无一人出席。此前它共进行过四轮私募融资，总额为8000万美元，北极光创投、NEA和凯旋创投是红孩子的主要投资方，共持有60%以上的股权。集体缺席或许表明，对它们来说，6600万美元的售价，并不是一个值得骄傲的回报。

事实上，在那之前两个月，苏宁即将收购红孩子的传言已经满天飞。那时候，李阳就不断收到朋友们的电话和短信，祝贺他接下来会有不错的收益。李阳是红孩子创始人之一。2008年底，他中途离开了红孩子，并套现了少量股权，对价是几百万元人民币。

直到目前，李阳“还算是红孩子最大的个人股东之一”。但他没有被告知，自己在红孩子的剩余股权还能带给他多少收益。很明了的是，即便是那些拥有“优先清算权”的VC，也可能收不回全部的本钱。

“我最郁闷的是，如果这个企业是在我手里做败的，我把VC的钱挥霍了，最后企业卖了，我一分钱也拿不到，我也甘心。但在我走的时候，这个企业已经做得相当牛了，基本上做到了中国第一了。在零售行业，你想把企业做好挺难，但你要把企业做败更难（现在有人做到了）。”10月中旬，在接受本刊记者采访时，电话那头的李阳，语气有些激动。

不难理解李阳的“心有不甘”。2004年，红孩子以“目录+网络”的方式，开始涉足母婴用品零售时，刘强东刚刚注册了“京东商城”域名，当当也才获得第二轮融资。2008年李阳离开时，红孩子依然与京东、当当营收规模相当，分别为10亿、13.2亿和7.6亿元，一度被外界称为垂直电子商务市场的“三驾马车”。不过，今天的红孩子与京东、当当，已经明显不在同一量级了。据苏宁的公告，2012年，红孩子营收预计将为10亿至10.5亿元，而后两者2011年的营收，就已分别达309 亿和36亿元。而当年同样以目录直销母婴用品起家，并与红孩子直接竞争过的爱婴室，2012年7月已递交了在深交所上市的申请。

在同行、供应商以及李阳眼里，苏宁以6600万美元收购红孩子“是个不错的价格”，甚至有人认为苏宁“买贵了”。“我们替红孩子感到惋惜，已经是两三年前的事了。”一个红孩子曾经的奶粉供应商骆启迪（化名）对本刊记者称。

回忆起2008年之前的红孩子，一位离职员工用“鲜花着锦，烈火烹油”来形容其盛景，但让她惊讶的是，转眼间就“呼剌剌似大厦倾”了。命运如此沉浮背后，红孩子经历了什么？到底是谁，扼杀了这个曾经的电商希望之星？

崛起

2003年，王爽在北京开了一家母婴用品零售店，很快就实现了盈利。这让王爽格外惊喜。她开始与丈夫李阳分享起做“目录销售”的想法，后者是军人出身，那时正在经营一家广告公司。2004年春节刚过，李阳就完成了“目录直销母婴用品”的市场调查和商业计划书的撰写，3月份，他就关掉了自己的广告公司，与三个朋友一起成立了红孩子。

先被李阳找来一起创业的是杨涛，他们各向红孩子投入60万元，后来他们又引入了另外两名伙伴郭涛和徐沛欣，二人分别投入了40万元，因此，他们四人在红孩子的持股比例为3:3:2:2。最初，只有李阳和杨涛在参与公司运营，徐沛欣及郭涛，更多地扮演了“财务投资人”的角色。

让他们喜出望外的是，红孩子靠着一本琳琅满目的产品手册，迅速蹿升为母婴市场的新星，第一年就实现营收600万元，第二年4000万元，第三年1.2亿元，第四年4亿元。

可以说，红孩子赶上了DM在中国市场的最后辉煌。那时候，虽然当当网、贝塔斯曼在线、卓越网和eBay，已经让“电子商务”成为了一个热门词汇，但通过互联网购买商品，对于中国绝大多数消费者来说，依然是一个陌生的方式。正因为如此，日后几乎被电子商务全面替代的目录销售，当时依然拥有巨大的市场。

那时候，同样通过DM直销，麦考林、爱婴室、小康之家等都在迅速壮大。“（母婴用品）需求本身是存在的，DM是无店铺销售，比零售店有成本和价格优势，关键是我们通过DM将信息传递给更多人，而且我们可以送货上门，产品也越来越完整。”爱婴室创始人兼总经理施琼，如此分析当年母婴DM的迅速崛起。

今天，施琼有些庆幸的是，爱婴室当年没有继续做DM，否则肯定做不过红孩子，“一是因为对方DM确实做得水平高；第二，红孩子最初的管理团队很合理”。

红孩子的确创造过多个第一。它是母婴B2C领域第一个拿到风投投资的，2005年底，红孩子出让30%股权，获得北极光和NEA300万美元投资。它也是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C，2008年时，红孩子已经在全国有16个分公司，配送队伍人数近2000人。那一年，红孩子营收首次突破10亿元，亏损不超过3%，其中，母婴品类营收7亿元，盈利1000万元，化妆品、家居、保健品和3C业务，则略有亏损。

那时候，红孩子仍是一个成功的创业公司。

冲突

2008年10月底，李阳和王爽夫妇去了趟——他们认为那是洗涤心灵的圣地。与他们同行的一位朋友说，他们“很郁闷，心结没有打开”。

这并不难以理解。就在那之前不久的10月6日，红孩子刚刚经历一场“”，结果是，李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。

矛盾的另一方，是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。2006年，红孩子完成第二轮融资，北极光和NEA又投入了300万美元，持股比例也由30%上升至50%。失去控制权的李阳和杨涛，感觉与资本打交道吃了亏，于是，他们邀请徐沛欣担任公司CEO，负责与投资人及外界沟通，李阳和杨涛则任执行总经理，负责不同业务。

在这之前，徐沛欣已是基金投资人，“想法很多”是他留给外界的印象。加入红孩子后，徐沛欣曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中，不仅可供消费者在这个界面上搜索商品，还可以播放广告，徐为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。“我一听这事，谈都不想谈。”李阳回忆说，在公司会议上，徐沛欣的创意常常被他打击。

在徐沛欣出任CEO之后，其与李阳在公司发展战略上的分歧，日渐凸显。矛盾主要集中在四个方面：其一，李阳坚持做强，每扩张一个品类，他考虑的关键是能否挣钱，并且，他特别坚持要做精母婴业务，他还找人代工贴牌生产红孩子自有产品来提高毛利。但徐沛欣则坚持先做大。2008年，红孩子与银行合作，推出分期付款商城，银行信用卡持有人在商城购物后，可根据信用卡账单进行分期付款，红孩子希望以此切入3C。“这是老徐管的业务，一个月能有上亿的销售，但卖的都是电脑、手机类的产品，都是赔钱的业务，我根本不愿意上。”李阳直言。其二，徐沛欣曾提出“四大马车”战略，即红孩子向多元化发展，除了零售，还将进入物流、传媒、金融三大领域，但李阳则坚持只做零售。其三，徐沛欣坚持要上SAP信息化系统，对公司进行IT改造，对此，李阳并不认同。其四，李阳坚持创业文化，徐则希望推行职业经理人化。

分歧，导致了激烈的对抗。虽然徐沛欣贵为CEO，但李阳亦实力不俗。彼时，他本人主管红孩子百货、健康、母婴三个事业部以及全国16个分公司，其妻王爽则负责母婴事业部的采购。也就是说，李阳夫妇掌控着红孩子80%的业务。所以，李、徐二人当时“谁也不能说服谁，关系闹得很僵”。

2008年10月4日，徐沛欣找李阳谈话，内容大致是，他和他妻子王爽必须有一人离开，但这次谈话最终无果。2天后，就发生了VC代表董事会通知李阳离开的那一幕。

“这是一个2:1的选择。”红孩子投资方、北极光创投创始人兼董事总经理邓锋解释称，当时，公司的另外一个创始人杨涛，也选择了支持徐沛欣。就“让李阳离开”的决定，他们还征求了其他高管的意见，“这毕竟是巨大的变动”。

选择

在创业团队内讧发生之时，2008年底，红孩子已经走到了一个十字路口。

当时，红孩子绝大部分营收来自DM，但这种模式正受到互联网的猛烈冲击。它的竞争对手爱婴室，已经开始将业务重心转向线下门店，而当时国内最大的目录销售巨头麦考林，也在试图向互联网转型。红孩子，必须作出选择。

在红孩子的一个VC股东看来，红孩子向互联网转型势在必行。而这一判断，也最终影响了他在“更看重效益的李阳”和“更看重规模的徐沛欣”之间作出的选择。“在零售导向的电子商务生意里，最重要的是规模，我不介意公司短期内没有盈利。”他说，“既然双方立场不能调和，VC总得表个态、选一方吧。”

很难判断这个选择的对与错。据称，当时，得知李阳、王爽离开红孩子的消息，它在北京最大的竞争对手，内部“弹冠相庆”，庆幸“从此无忧了”。

而对于那些与红孩子长期合作的供应商来说，这显然不是个好消息。在红孩子成立不久后，骆启迪就成为它的供应商。2008年时，他的供货额已经在红孩子占有相当比重，并且，他与李阳、王爽的私交不错。之前，红孩子哪怕有再大的困难，只要和李阳、王爽说一下，他们都会用一些特殊方法，保证骆的货款。但二人离开之后，“完全是公对公的标准来做了”。

骆启迪称，红孩子团队变动后，包括他在内的不少供应商都有了心理落差。“特别是大的供应商，如果配合的好，比如，提供更多促销资源，就能改善它的库存管理效率；中国奶粉每年都涨价，如果我提前让它囤货，对它的毛利就有很大帮助，‘有交情’和‘公对公’是完全不同的结果，送货及时性和货源保证性，各方面都会有不同”。2010年之后，骆启迪已经停止了对红孩子的供货。

李阳离开后，至2009年，红孩子与供应商的关系，已经处在“有史以来最紧张的时期”。当时，红孩子一位分公司负责人在写给董事会的信中提到，当时，在全国范围内，仍然有大量供应商没有和红孩子签订2009年的供货合同，“我们单方面延长了账期，在短期内来看，我们可以获取良好的现金流贡献，但我个人不认为这是一件特别值得骄傲的事情”。

在红孩子的老员工看来，李阳夫妇的离开，是人心涣散的开始。王红军（化名）从2004年就跟着李阳一起创业，但2010年6月他离职了。“以前一直跟着他们（李阳、王爽）干，我们一两年不加工资，多跟他们沟通一下，我们就干劲十足了，但他们离开以后，感觉干得再好也没用了。”

2011年初，曾经默许徐沛欣驱逐李阳的红孩子执行总经理杨涛，亦以“长期休假”的方式离开红孩子，四位创始人中，只剩下徐沛欣一人。

弯路

李阳的离开，给了徐沛欣大展拳脚的机会。在他领导下，红孩子在零售、传媒、物流和金融四大领域加速扩张，并在公司内部进行了大刀阔斧的改革。但今天回头看，或许正因为红孩子走了这些弯路，才在电商大潮迅猛崛起之时，贻误了战机。

2007年，红孩子旗下的红品传媒推出了一本高端杂志《insider社交商圈》，徐沛欣任出品人，这是一本专门介绍当今中国上流社会生活品位的高端杂志，红孩子的投资人，包括邓锋，都曾出现在杂志的封面报道中。红孩子创办这本杂志的最终目的是，进入奢侈品领域。但在亏损了几千万元后，这本杂志被剥离到徐沛欣自己拥有的一家公司名下。

2009年，红孩子将自己的物流部门独立出来，成立宏品物流，不仅承接红孩子的订单，也承接第三方业务，目标是打造一家能与顺丰、宅急送等一争高下的大型物流公司。但2011年，红孩子又裁撤了各地的物流公司，将这块业务重新纳入公司内部。红孩子物流部门一个离职员工称，宏品物流也让红孩子亏损不少。

而所谓的“金融”，则是指红孩子与银行合作的“信用卡分期付款商城”。徐沛欣希望借此发展新用户，切入3C业务。但结果，这一业务同样以亏损收场，2010年底，红孩子将商城和目录服务一起并入网站中统一管理。

在一系列并不成功的尝试之后，红孩子最终回到了正途：重新聚焦零售，并真正发力互联网。但这个时间，已经是2010年第三季度。

2011年2月，红孩子大幅缩减了广州、深圳、大连和西安的目录业务；同期，红孩子旗下的缤购网上商城正式上线，红孩子在线上开始了两条腿并行的时代：红孩子网站主营母婴用品，缤购则定位于化妆品、食品、保健品等。对于线上零售业务，红孩子的定位是，一个基于女性的、以互联网为主要渠道，辅之以电话中心、手机客户端乃至平面媒体的“立体化一站式购物平台”。

不久前，徐沛欣公开称，红孩子用了两年时间“从目录完全转向互联网”，至2012年6月， 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80%。但“互联网涨一块，目录上砍一块”，此消彼长，红孩子的总营收依然停滞不前。

对手

2010年第三季度，在两年的蹉跎之后，当红孩子真正发力互联网时，这个江湖已经大大不同了。

2010年7月，京东推出母婴频道，当年11月销售额破千万元，2012年3月，其已成为中国B2C“首家母婴业务月销售额超亿元”的企业。骆启迪如今也是京东的供应商，他预计，2012年京东母婴频道营收有望过20亿元。

2011年11月，当当网CEO李国庆透露，当当的母婴产品增长率超过300%，月销量达3000万元，已超越红孩子。与此同时，天猫、1号店的母婴业务也在迅速增长。“这意味着，用户在向这些平台转移，包括红孩子的用户。”骆启迪认为。

但红孩子最大的对手，还是它自己。“（2008年之后）红孩子增长缓慢的一个很重要的原因是，电子商务到来的时候，目录受到巨大冲击，红孩子要迎接市场变化，但问题是，团队没有电子商务的DNA。”邓锋分析说。

早在2008年，徐沛欣就请求董事会给他两年时间，在红孩子内部进行IT改造和企业文化再造。在他看来，“每个公司都会经类似的阶段，只是看他们选择什么时候而已，如果当你销售额上去了、规模上去了之后再做这件事，风险系数也不一样了”。

为实现向电商转型，徐沛欣就四处找人，不惜高薪聘请职业经理人，在这场被徐沛欣称为“职业化进程”的变革中，红孩子先后有几十个中高层被替换。

但包括李阳在内的不少人质疑，那个阶段的红孩子，是否需要聘请年薪百万的职业经理人？这个过程中，招到的人是否合适？在前述离职员工王红军看来，职业经理人与老员工之间的磨合，让红孩子付出代价，他就举例说，红孩子曾引入一个总监管理南方物流，他到位时带来一批部下，但当这位总监离职时，他的部下也都很快离开。“而且，新来的高管上任后通常会对一些规则和方法进行调整，如果他因某种原因离职，后来的人又要重新调整。”王红军认为，“这对公司的伤害是比较大的。”

至于IT改造，徐沛欣这样解释当时的原委：2008年，红孩子的财务怎么都算不清楚账，无奈之下，请会计事务所德勤来审计，但最后，他被德勤的人告知，“老徐，你别审了，你的IT系统有问题”。

IT改造，得到了VC的支持。邓锋认为，红孩子2008年之前高速发展时积累的问题，到了必须要改的时候，“要把企业做大，有些基础的东西你不建能行吗？”不过，红孩子是否一定要上耗资几千万元的SAP系统？毕竟，它在中国的成功率只有35%。李阳在任时，始终极力反对上SAP，杨涛也曾评价说，“此物（SAP）甚好，电商慎用”。

但在徐沛欣的力主下，红孩子终于引入了SAP系统。他希望，“建立一套可以承载公司更大发展的流程，完成公司的职业化、法制化的转型”。

不过，红孩子巨资引入的SAP系统，并未有机会发挥其潜力。虽然2008年销售额已突破10亿元大关，但之后几年，红孩子的增长却几乎停滞，2010至2012年，红孩子公开的营收数据分别是15亿元（与2009年持平）、10亿-15亿元、10亿-10.5亿元。

“老徐代表的是一种投资人的文化，思维也非常跳跃，我们公司的中层聚会时说，红孩子最后是死在了CEO的梦想实验上。”李阳称。而在复盘红孩子“从红极一时到迅速衰落”的过程时，邓锋认为，“红孩子最大的问题是执行的问题，比如招人招不招得到，或者招了一个人回来但这人却不行，而你时间就过去了”。

在前述VC股东看来，对于需要从DM转型到互联网的红孩子而言，迈出“从0到1”的那一步，并在短时间内累积起自己的实力，是大是大非，在此期间，走一些弯路是必然的。“但你要问我，红孩子一路过来，在招人方面，是否可以招得更好，在组织大家干活方面，是否可以做得更好？我的答案都是YES。”他说。

2011年下半年，陈非供职的保健品公司开始在红孩子销售产品，同时它也给京东、当当等供货。不同的是，红孩子每月销售额在几千到一万元之间徘徊，而京东、当当每月的规模可达30多万元。

在陈非看来，红孩子虽然定位为B2F（Family），但它对消费者在母婴产品之外的需求挖掘还不够，并且，“我个人认为，红孩子的营销做得不够好，没有支撑到它所做的那些东西。比如，京东每引入一个新品类，都有各种营销，包括噱头炒作，让人知道京东不只是卖3C的，而且，让很多人认为京东的东西便宜，但其实未必，不过它给人的感觉就是这样”。

抛弃

从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作，却开始向京东、1号店等平台供货，他的理由很简单，“在百分之十几的增长、百分之几百的增长，和原地踏步甚至是倒退之间，你会选哪一个？”

甚至，在竞争对手的脑海中，红孩子已经开始被淡忘了。一位竞争对手称：“大家都不重视它，不带它玩了，它爱走哪儿走哪儿。”

在增长停滞的同时，对这家VC控股的创业公司来说，更致命的是，它的财务状况在不断恶化。李阳提供的数据是，2008年红孩子营收10亿元，亏损1000万元；但2009至2011年，它规模没有增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。

而过去几年，红孩子共完成四轮融资，总额仅为8000万美元。相比京东、凡客的融资额，这几乎是个微不足道的数字。据公开数据，京东累计融资额已达15亿美元，凡客亦已经吸金4.22亿美元。

2010年春节过后，红孩子曾有过一丝再次获得“输血”的希望。当时，老虎基金给国内三家电商公司开出投资意向书，包括红孩子、京东和凡客。但尽职调查之后，老虎选择了另外两家。“VC投的是高速成长。”李阳认为，而那时候的红孩子，已经增长停滞甚至是开始衰退。

之后，徐沛欣一直在寻求新的融资，但这并不容易。在苏宁宣布接手红孩子之前，有传言称“红孩子账上已经没钱了”，所以又进行了一轮“流血融资”，估值只有几百万美元。邓锋能证实的是，红孩子在被并购前的确引入新一轮私募，北极光、NEA、凯旋创投以及徐沛欣个人都有参与，另外还有一个新的投资人，但股权比例变动不大。在这轮融资的投资条款中，“内容还涉及，如果将来卖掉怎样分钱”。