项目团队建设工作计划例1

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099

1 引 言

通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。

在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。

目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。

2 通信设计行业项目团队现状问题分析

2.1 组织架构不完善，权责不分

通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。

项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。

2.2 管理粗糙，缺乏针对性

项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。

追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。

2.3 团队协作不佳，流于形式

在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。

项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。

综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。

3 通信设计行业项目团队管理规则构建

项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。

根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。

3.1 项目组织――按需设置

在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。

通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。

通信设计项目组织架构

3.2 一体化运作――流程覆盖

所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。

一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。

在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。

3.3 成本管理――细化落实

项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。

按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。

对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。

3.4 分配制度――多层次的按劳分配

绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。

3.5 行为管理――重视日常

知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。

4 对策建议

为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。

其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。

最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。

参考文献：

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[3]周英，郭洪晶.项目管理在通信项目建设中的应用[J].现代商业，2009（26）：160-161.

[4]梁静，林德根.工程项目实施与人力资源管理[J].求实，2010（S1）：119-121.

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[7]廖慧玲.关于员工行为管理方法的研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（9）：2.

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[9]童志礼，殷海.从项目团队建设看项目管理工作[J].价值工程，2014（9）：164-165.

项目团队建设工作计划例2

设计管理自1966年在英国首度提供设计管理奖项以来，在国外已发展成熟，且国际一流企业把设计管理提升到战略地位，这使宝丽来、西门子等公司不断在全球市场上取得胜利，而在我国，设计起步晚，刚被许多企业重视，且我国的设计模式是由我国留学人员从国外带回来的，设计发展带有“模仿”痕迹，还没有形成自己的设计特色。著名设计管理理论研究学者Topalian在1984年将设计管理的范围分成两个基本层次：一个是较低层次的“设计项目管理”；另一个是较高层次的“企业设计管理”。设计项目管理是围绕具体设计项目所展开的管理工作，属于低级的工程操作层面。

一、设计项目管理综述

1、定义

设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。

2、基本任务

设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。它包括设计项目的目标设定、设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。

3、设计项目的建立

一个设计项目的展开，是以设计项目的建立为前提。设计项目地建立与否直接与产品的可行性研究结果决定。产品可行性研究要涉及面广，要评估准确。产品可行性研究主要包括以下要点：市场前景评估；技术的可行性；加工工艺可行性；成本问题；综合评估。设计项目建立后，设计项目建立后从开始实施到项目工作结束称作设计项目生命周期：即设计项目规划阶段，设计项目实施阶段，设计项目评估阶段。依据生命周期的三阶段展开文章的三大部分。

二、设计设计项目规划阶段

设计项目建立后，就进入了规划阶段。首先应组建团队。设计管理者。设计管理者要具备设计和管理两方面的知识。他要从战略，从企业角度去全盘考虑问题，这是设计管理者必备的素质。同时要考虑团队成员利益的处理。要以人为中心多与成员沟通，最大限度调动成员的积极性。即做管理者要做leader，不要去做manager。你要去引导别人，而不是去管理，控制人。团队成员。成员的选择，除了关注他们的过去的功绩外，更要注重他们的核心优势。一个优秀的团队应该是集不同人的优势于一起的团队。成员A创意不断，如雨后春笋，但电脑绘图较差；而成员B却在电脑绘图方面有天赋。总之，要设计工作的每一部分都对应一个优秀的人。组织建立后，稍有点合作或系统观念的人都知道，一个概念要成为商品，使通过很多人的通力合作才能成型的。这种合作要求成员纠正以前那种以个人命名自命不凡的个人主义。工业设计的严谨性和科学性也决定了不允许有设计师太强的个性发挥。个性是重要的，但要以团队为重。同时在团队里，每个人都有值得你学习的地方，所以不应个性张扬，夸大自己或贬低别人，这是不可取的。项目规划阶段，有四个内容很重要：设计项目目标的设定；设计项目流程图；设计项目总体时间规划表；个人绩效考核表。

1、目标的设定

设计项目目标的设定是整个设计项目的核心部分。它像个火车头，引导整个设计项目进行的方向。目标的设定要把握以下两点：第一，目标的设定既要有严密性又要有灵活性。只有有了足够的严密性，才能确保产品具有竞争力。但在目标实施过程的细节部分，又要具有灵活性。过度严密性会导致产品丧失整体性而束缚住团队。另一方面。目标过分松散会缺乏现实的竞争力，在实施阶段，容易使团队迷失方向。第二，目标的设定要符合阶段性原则。在制定了设计项目的总体目标后，要将它按设计过程的不同阶段进行细分。阶段性的目标更具体又具备可操作性。工业设计项目一般来讲分为设计输入，草图阶段，效果图阶段和手板阶段等，规划时对其制定阶段性目标。

2、流程图

俗话说“凡是预则立，不预则废”。设计流程图的建立与执行，是要确保设计过程有所依据，高效地运行。它的建立，让管理者能更好更清楚的分配任务，且进行总体规划。它也有利于成员更明确自己的职责及整个设计的工作分配。同时良好的设计程序可以很好地安排设计师的工作，使之处于思考状态，一步一步的工作，而不至于对工作感到乱糟糟的没有头绪。良好的设计程序能减少设计师费心思于工作程序上的事，让他们把更多的心思用到设计上。这对团队是很重要很珍贵的。

3、总体时间规划表

设计实践的分配要从总进度时间安排，主要阶段时间安排，详细阶段时间安排三个层次上进行恰当的把握。同时时间不能制定的太死，要有一定的时间容差，来调整不能完成的任务。图2是指定的一般设计程序时间规划表。

4、个人绩效考核表

在团队工作中，考核者应进行尽可能客观公正的考评。客观的设计评价是关系到设计师积极性的重要条件，只有有了客观评价，才能体现设计使得真正价值。从而使他们乐于创新和积极创新。所以考核表的考核指标应尽量量化，是硬指标。但有的指标就只能采用非量化软指标。这样也便于以后考核。当然考核也要有效，及时定期进行。

三、设计项目实施阶段管理

1、沟通

在生活中，沟通让彼此更了解、更亲近。同样，在设计团队

中，管理者与员工，员工与员工之间，就设计项目的目标，评估，进程等进行沟通。这样不仅让员工更了解设计项目，也让管理者更了解员工的思想，意见，需要等。这样有利于统一思想和行为，增强团队凝聚力和战斗力。

2、评估

任何一个事物的决定都是经过思考一修改一思考一修改……反复进行来完成的。而进行的纽带就是评估。特别是在概念生成阶段，概念选择阶段，及概念实施阶段显得尤为重要。经过不断评估，设计不断靠近目标，进而转化产品。评估是要不断进行的，贯穿于设计过程的各方面，且可以采用正式或非正式等多种形式。

3、控制

在设计项目规划阶段中，已制定了详细的目标，设计流程图及设计时间规划表，它为实施阶段提供了参考依据。所以要对实施阶段进行严格的控制。在想控制工作做得好，评估工作是不可忽视的。依据规划，经过评估，不断优化完善产品，使设计不脱离预计轨道。当然，原来的规划不是一成不变的，通过对过程的控制，我们也会不断完善我们的目标及进程等有关规划。

四、设计项目评估阶段

1、产品评估

每个人对产品的评估标准都有所不同。此时设计项目规划的目标对同一评估标准起到一定的导向作用。应针对目标看是否达到当初想要的标准。另外也不能忽略两个重要的综合评价原则。一是该产品设计对使用者，特定人群，及社会有何意义；二是该产品的市场前景如何，对其也有何意义。针对两大原则，你可以展开更细节的讨论，如环保性、文化内涵等。

2、管理评估

项目团队建设工作计划例3

0 引言

通信工程项目具有鲜明的行业特点，有严格的市场准入制度、有严格的工程建设强制性标准，对人员的专业化要求也高，并且涉及建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备商、终端用户等，利益相关者众多且层面复杂。对这一特殊类型的项目，多数通信企业对项目人力资源管理的重视程度不够，并缺乏有效实用的项目人力资源管理程序。

1 通信工程项目人力资源管理的内容

通信工程项目人力资源管理就是项目经理针对通信工程项目实施的人力资源管理，包括项目团队组建和管理的各个过程。主要内容如下：编制人力资源规划、组建项目经理部，获取人员、项目团队的建设和项目团队的管理。

2 通信工程项目人力资源管理的具体管理方法

根据自己的实践经验和研究，特为通信工程项目人力资源管理量身制定了下述管理程序。

2.1 编制通信工程预算

通信工程预算是编制通信工程项目管理计划的依据，这里研究人力资源管理问题，所以只编制与人力资源管理最相关的通信工程概预算表三甲。

2.2 编制项目人力资源管理计划

以通信工程预算为基础，利用Microsoft Project项目管理软件，编制出计算机项目人力资源管理计划。

2.3 组建项目经理部，获取人员。

根据公司法定代表人的授权建立项目经理部，并根据人力资源计划通过最优方式获取人员。

2.4 团队建设

项目经理对项目团队负责、尽早培育团队精神、事变而关键成员，进行工作授权，并通过奖励、表彰、集中办公、会议、学习培训等方式统一思想、加强沟通提高运作效率。

2.5 团队管理

在团队管理中项目经理可使用资源平衡对人力资源负荷进行调整和管理,而对团队的有效管理就是建立绩效考核体系和薪酬福利管理体系。

3 实例研究

3.1 项目简介

沧州联通宽带提速传输工程，其建设单位为中国联通沧州分公司，工程开工日期为2010年3月20日，完工日期为2010年5月15日。工程建设地点为沧州黄骅，施工单位为河北海星通信建设有限公司，工程采用包工不包料方式承包。

3.2 编制工程量预算表

使用通信概预算软件编制工程量预算表。

3.3 编制项目人力资源管理计划

3.3.1 建立任务工作表

在Microsoft Office Project项目软件中，任务工作表主要包括大纲级别、WBS、任务代码和任务名称。

将通信施工项目作为纲要任务，将预算表中的项目名称为任务名称，定额编号为任务代码，并把技工工日和普工工日也作为基础资料，直接移植到Microsoft Office Project 2003，并自动生成WBS。详见表1。

3.3.2 建立人力资源表

本工程项目中涉及的人员主要有，项目经理、技术负责人、工程师、安全员仓管员、线务员、光缆线务员和普工。项目经理要根据项目的实际情况，确定出可使用的人力资源表。

3.3.3 确定每项任务的前置任务

各个任务间的关联性，在规划时就要考虑周全，执行时才能切合实际。项目经理要确定任务项目的时间关联，确定本项目各任务的前置任务。详见表2中的前置任务。

3.3.4 确定每项任务的工期、开工时间和完成时间

任务的工期估算和开工时间，要根据人工资源分配情况、技工工日和普工工日、合同中总的工期要求、并依靠项目经理经验和管理团队的共同智慧细致考虑后确定，本项目每项任务的工期、开工时间和完成时间。详见表2。

3.3.5 人力资源分配

人力资源分配就是按需求为每一个任务分配人力资源，分配资源要参考任务的工期，更要根据现有的资源量，工期要求短就需要较多的资源分配。工期的合理安排和人力资源的合理分配，是计划阶段最需解决的问题。

3.3.6 资源调配，工期优化

人力资源分配完后，项目的人力资源成本可以自动生成，这样项目的初步的基础资料就建立起来了，但还存在诸如工期不符合要求，人工成本过高，人力资源有超负荷现象，甚至还有一些低级失误等等，这些都需要进行细致的优化调整。通过对进度做重新安排，资源做调配，使人力资源安排趋于合理，计划更完美，形成本项目的基础资料。见表2。

3.3.7 保存比较基准，完成人力资源编制计划

在Microsoft Office Project项目软件中将基础资料保存比较基准，就完成人力资源编制计划就标志着人力资源的规划阶段完成。建立的比较基准包括比较基准工时、比较基准工期、比较基准开始时间、比较基准完成时间和比较基准成本。详见表3

3.4 组建项目部，获取人员

本项目中项目经理、技术负责人、安全员、光缆线务员均选择是长期在沧州地区公司工作的人员，队长、仓管员、线务员和普工选择长期在黄骅施工的人员。由项目经理负责组建项目部，严格执行面试沟通-筛选-获取-输出四步骤获取人员。

3.5 项目团队建设

施工中人的因素是关键，团队建设主要通过员工素质管理、岗位责任和目标体系建设、团队文化建设实现，明确团队成员岗位职责，运用绩效、培训和晋升一体化的人力资源管理体系，建立培训激励机制，实现培训管理的信息化。

3.6 项目团队管理

本项目建立了Microsoft Project编制的人力资源计划，就可以使用用项目跟踪对项目团队进行管理。通过将工程的实际情况资料输入Microsoft Project来进行更新，就可以跟踪项目，实现对人力资源更好的管理，这些资料包括，任务的实际开始时间、实际完成时间、实际的工期、实际成本，这样我们就可以与基准进行比较比较。

项目人力资源管理的主要工作就是项目团队的管理，一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来有效地使用项目团队中的成员，分别是资源负荷和资源平衡。

资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可以用来识别资源超负荷的情况。

队长的超负荷问题见下图

资源平衡是一种延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析法，他将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的时候，资源的利用夜就达到了最佳的状态。

项目团队建设工作计划例4

本项目是基于PI实时数据库实时信息管理系统，采用服务器/浏览器（b/s）架构，将实时信息、设备信息、模型信息、图形信息纳入其中，使得实时信息得到更全面的流动和管理。宁波市电力局生计处、用电处、科信处、计划处、运行工区、变电工区、集控站等部门的工作人员均可登录该系统完成实时信息的管理、浏览、上传、流转等操作。本系统的所有操作都要求具有严格的“安全”、“稳定”、“实时高效性”和“可靠性”等要求。为了能够实现实时信息能够在web环境下运行，要求开发一组结合实时数据库的网络组建来满足实时信息应用的需求。该项目交付使用至今，受到客户一致好评。该项目的成功很大程度上归功于在项目整体实施过程中对人力资源的有效管理，下面分别从项目的人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设与管理几个方面加以简要论述。

1、人力资源规划

人力资源计划编制是决定项目的角色、职责、汇报关系的过程。在项目启动后，需要及早就项目的人力资源做出合理的规划，以保证按时获取满足项目需求的合适资源。在制定项目人力资源管理计划时，我注重综合衡量人力资源的成本、生产效率和利用率，根据对各种岗位的要求来约定人员的能力要求，以保证刚好合适岗位要求为宜，太高的话会提高人力成本，太低的话又不能满足项目的进度和质量要求。当然在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还要综合考察人员的责任心，职业道德和团队合作能力。

我对项目任务活动的总工作量、资源数量（所需人数）及工期进行了估算，这个环节是必不可少的，而且人力资源计划表上需要填写。在有了大致的估算之后，利用“人力资源模板”制定了该项目的人力资源计划，同时也为人员分配了具体的任务活动，让他们明确自己的责任和目标，并且通过组织分解结构（OBS）制定该项目的责任分配矩阵（RAM），最后还形成了人员配备管理计划。

2、项目团队组建

在制定人力资源计划后，我便开始着手于组建项目团队。根据要求本项目的人力资源需求包括：项目经理一名、需求分析工程师一名、设计工程师一名、编码人员四名、配置管理（CM）一名、质量管理人员（QA）一名、测试工程师（QC）两名。其中配置管理人员、质量管理人员、测试工程师都为兼职人员，被多个项目所共享。此间我与公司项目管理部共同在组织级的项目资源管理库中挑选合适的开发人员。这其实是一个内部谈判和招聘的过程。在选择人员的时候，我针对的重点不仅仅是该人员具备的知识技能，还要包括其个人性格、价值观、协作沟通能力、个人学习能力等方面。

项目团队组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求是项目能够顺利进行的关键。找错了人或是将人放在了错误的位置都可能会导致项目的失败。因此我们在进行此项工作的过程中，首先针对组织成员的知识技能进行了评估，事先分析了他们每个人的性格、特长和不足之处，尽量让每一个人从事合适自己的工作岗位。

3、项目团队的建设与管理

项目团队的建设与管理主要是管理整个项目团队，使整个项目团队协调一致，有一个共同的奋斗目标，使团队中每一位成员都能够充分发挥他们在项目中的作用。一个项目的成功，必然是靠整个团队的共同努力方能达到了。为了能够建设一支成功的项目团伍，我在团队建设和管理中十分注意以下几个方面：

1）建立明确的团队目标，每个成员清楚自己的工作对目标的贡献。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值有很大的区别。在日常工作中，我注重通过平常观察、私下访谈等方式来捕捉成员间的不同心态，换位思考，站在他们的角度来看待问题，理解他们的需求，并尽可能的满足他们的需求。把项目目标与成员的需求结合起来，帮助成员树立共同的奋斗目标。

2）建立明确的团队考核和评价标准，工作结果公正、公平、奖罚分明。对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收。比如在项目例会中通报表扬工作成绩突出者，鼓励其他成员向其学习。在项目的个人绩效考核中对工作突出者执行加分制，将其分数与奖金挂钩。在项目个人绩效考核中执行扣分制，将其分数与奖金挂钩。对于平时加班累计达到一定数量的成员可以将其加班的工作时间调换成休假时间。

项目团队建设工作计划例5

项目团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目组织建设就是要将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，以实现预期项目目标持续不断的过程。

一、项目组织

项目组织建设与项目的生命周期相同步，一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期 5 个阶段。在具体工程项目的管理之中，项目组织建设的各个阶段之间没有明显的界定，各阶段的时间跨度也因具体工程项目和项目团队而异。然而，良好的项目组织建设将大幅缩短初创期和磨合的时间，并显著提高规范期和成熟期的效率。工程项目组织关键因素有: 组织目标、行动准则、项目经理、项目利益相关者和项目组织管控。各因素之间相辅相成，是一个有机的整体; 只有认真把握好各个关键因素才能建立高效的合作团队。

（一） 组织目标

项目组织建设就是要创造一个良好的工作执行氛围与环境，使整个项目团队都为实现共同的项目目标而努力。组织目标对项目团队要求如下: ①建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力; ②使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力; ③做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系;④加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。

（二） 行动准则

在项目组织中，应坚持以下基本行动准则: ①以业主为中心，具有明确的管理目标; ②加强指导培训，形成相互交流沟通和定期召开有效会议的制度; ③以制度、流程和表单的形式建立公认的约束条件; ④以职务说明书的形式保证职责分明、分工明确、责任清晰; ⑤强化决策机制，及时定夺重大事宜; ⑥健全问题处理机制，及时汇报和反馈; ⑦以技术软件等科学手段保障项目信息畅通; ⑧注重工作流程修正和再造。

（三） 项目经理

项目经理在组建项目团队时，需要考虑团队成员各种不同的技术能力。在团队成员任用过程中，项目经理必须掌握以下因素: ①团队成员对于定义清晰、度量有据的项目目标的信心和承诺;②团队成员的行为动机( Motivation) ; ③每位项目成员突显其个人技能以证明他们能为项目目标做出贡献的能力。项目经理选用每个团队成员时，应特别注意以下“软实力”: 创新能力，热情和忠诚，积极的团队配合，沟通技巧，相关经验，技术条件，理解和欣赏项目目标，可用的支撑资源的程度。

（四）项目利益相关者

从狭义范围讲，项目组织是指项目内部的管理机构; 但从广义上讲，项目组织是围绕着项目的所有利益相关者。

二、项目控制系统

工程项目管理战略规划阶段的控制系统实质上就是对于整个工程项目的成本最优化的控制方案的制订。通过成功制订成本方案，可在工程项目各阶段中实现高效的投资控制，为业主实现投入最小化。项目控制系统是工程项目管理战略规划阶段的重要环节之一，是工程项目管理总投资控制的重要前提和依据，主要由三个部分组成: 成本计划、成本控制和控制措施。

（一） 成本计划

成本计划往往被简单地理解为项目所有费用收支的计划，其实成本计划的内涵并不尽然。成本计划应该定义为将项目预算分配给项目的主要要素，以便实现项目成本控制。专业术语“预算”和“成本计划”常常被看成是同义词，其实两者的定义有着本义区别。预算是指项目确定费用的最高限度，而成本计划定义的是在什么时间将资金用在哪些方面。成本计划应该包括对项目现金流的可能性评估，也应该包括为设施的运营成本制定预测目标。成本计划应该针对工程项目的所有阶段，并成为项目成本管理的关键参照标准。随着工程项目的推进，项目关联要素在不断增加，项目的确定性也在增加，项目预算的方法因项目阶段的不同也在变化，成本计划也在历经项目生命周期的匡算、估算、概算、预算和决算的不同阶段并越来越趋近于精准。成本计划的目的是利用不超过项目预算的成本建造出最好的项目。

（二）成本控制

有了成本计划才能谈论成本控制，成本控制是所有工程项目都必须面对的一个重要管理问题。当建造商通过投标竞争取得工程项目，通过签订合同确定合同价格以后，工程经济目标必然是通过成本控制得以实现。项目成本控制必须遵循以下原则:

1.项目成本最低化原则

成本控制的目的是通过成本管理的各种手段降低造价，达到可能实现的最低目标成本的要求，目标成本值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低工程质量标准。

2.工程项目全面成本控制原则

全面成本控制是全项目、全成员和全过程的管理，亦称“三全管理”。要使项目成本自始至终置于有效的控制之下，必须有效地实施“三全管理”。

3.工程项目动态控制原则

任何工程项目都具有唯一性。成本控制应强调项目的中间控制，在动态中落实成本控制。

4. 责、权、利相结合的原则

项目团队建设工作计划例6

战略领航，价值为帆

管培训中心突出国网冀北电力和管培中心双重战略的合力引领，以国网冀北电力“两个价值最大化”的传播、推动与实践以及管培中心的核心价值提升与职能实践为源动力，指引管理人员全员培训的工作方向。

追求“两个价值最大化”

“十二五”时期是国网冀北电力发展的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，根本任务是加强队伍建设和品牌建设，努力追求企业综合价值和员工工作价值最大化（即“两个价值最大化”）。管理人员全员培训，成为2013年加强管理人员队伍建设、推进“两个价值最大化”的重要措施和有效途径。管培中心以此项目为突破口，以传播、推动和实践“两个价值最大化”为使命，全力服务公司发展战略。

提升与实践管培中心核心价值

管培中心以管理人员全员培训为抓手，以企业大学战略目标为引领，紧紧围绕公司党组要求、新的功能定位及品牌建设，通过与公司的职能对接、业务对接、岗位对接，深入培训研发与实践，全面提升培训内在品质，提升核心竞争力，打造培训品牌，力求全面落实管培中心新的职能定位，实现管培中心的核心价值。

方案策划，破茧成蝶

通过举行管理人员全员培训专项工作动员会、研讨会、汇报会、审稿会、小组会等会议，分别从企业层面和员工层面开展培训需求调研分析，确定了2013年管理人员全员培训总体方案和财务、人资、运维、营销等四个专业培训方案标准模板和范本，为3月初召开国网冀北电力全体部门培训负责人会议提供了高质量的会议资料和极具价值的实践参考，为4月份开始实施培训及全年培训的预期完成争取了宝贵的时间。

人员分类明晰是前提

依据《国家电网公司岗位分类标准》，管培中心对公司管理人员进行了明确的专业类别划分，确定了干部系列4类人员和一般管理人员16个专业类别。其中，干部系列分为中层干部（部门负责人类，包括党群中层、行政中层、助理、副总师）、县级供电局长、供电所长、班组长；一般管理人员分为人力资源、财务资产、物资管理、行政事务、党群管理、监察审计、教育培训、规划计划、工程建设、电网运行、电网运维、电力营销、安全监察、科信环保、综合管理和经法管理等中类专业划分人员。

岗位能力分析是基础

岗位能力分析是培训需求分析和培训方案策划的重要参考依据，管培中心不等不靠，利用现有的资源条件，编制了《管理人员能力素质标准》，主要依据以下四项资料：《国家电网公司岗位分类标准》、国网冀北电力《公司本部岗位工作标准》、2006年原华北电网有限公司《员工培训发展手册》、2009年原华北电网有限公司部分管理人员能力素质模型、培训方案。其中，管培中心编制的《管理人员能力素质标准》，经公司专业部门审核修订后，作为了本次管理人员全员培训方案策划的主要依据之一。

通用能力与专业能力兼顾是原则

坚持通用能力与专业能力统筹兼顾的原则，落实在课程设计上，突出以下四个方面：⑴体现国网冀北电力特色，把国网冀北电力的文化、战略、品牌建设等内容，列为通用知识模块的培训重点。⑵强化执行力的建设，把执行力、组织协调沟通列为通用能力模块的培训重点。⑶着力提升岗位适应性，把专业的形势任务、政策法规、制度流程、信息管理系统、基本业务知识、安全生产等列为专业知识模块的培训重点。⑷增强岗位履职能力，把重点业务或从业人员相对多的专业人员能力提升列为专业能力模块的培训重点。

培训班类型设置是技巧

管培中心详细分析了各中类专业人员规模与工作特点，决定设置“调考班”、“强化班”、“综合班”三种培训班类别。调考班，培训对象为2013年度有调考任务的专业，培训内容突出专业知识和能力；强化班，培训对象为核心专业或人数多的专业的管理人员，培训内容以专业知识与能力为主，兼顾通用管理知识与能力；综合班，培训对象为人数少的若干小类专业人员，培训内容以通用管理知识与能力为主，兼顾专业知识与能力。

管理为根，创新为魂

为高质量高效率完成管理人员全员培训工作，管培中心创新管理机制，采取多种有效措施奋力推进管理人员全员培训。

“两晒”、“五推进”措施有力

“两晒”：即通过创办管培中心《品牌建设动态》，定期“晒工作”、“晒业绩”；把项目团队在项目策划、项目实施、组织管理成效、课程开发进度、总结完善提升等工作成效展示出来；把培训师的培训授课及培训研究等工作业绩进行科学统计并展示出来。

“五推进”：即通过制定《管理人员全员培训项目团队建设推进方案》、《培训师队伍建设推进方案》、《培训项目与课程体系建设推进方案》、《课题研究推进方案》以及《教研活动管理推进方案》，明确目标、细化措施、设定节点、落实责任，务求实效。

业务竞赛营造学术氛围，推进团队工作

2013年，管培中心围绕管理人员全员培训项目，开展“我来上一课”和“项目团队劳动竞赛”两项业务竞赛活动，以营造学术氛围，推进团队工作。

管培中心统一下发2013年课程开发计划和课程开发标准模板，组织培训师认领开发课程，经过助教、学习、开发、成果展示与试讲等环节，评选年度十佳精品课程，以提升专职培训师授课能力，优化课程开发流程、确保课程开发质量。

针对管理人员全员培训的20个项目团队，从培训项目方案制定、《管理人员能力素质标准》构建、培训规模、培训运行规范化程度、团队成员参与授课情况、公司专业部门及学员满意度、成绩分析报告、培训总结、培训事故等维度全方位考查项目团队工作质量与成效。

专题会议推进专项工作

国网冀北电力月度公司级培训中心工作例会，定期沟通管理人员全员培训项目方案策划、实施情况、团队动态及存在问题，保证了培训沿着公司要求的轨迹规范运行。管培中心月度工作会建立管理人员全员培训月汇报制度，由培训管理部回顾上月工作情况，提醒业务部门需注意的关键事项，公布当月培训计划，并对项目实施相关工作提出具体要求。管培中心不定期召开专题会，统一项目运行规范，检查团队工作进度与质量，协调团队工作，解决团队疑问，强化整体合力，提升管理水平。

实时沟通，动态调整计划分布矩阵大表

为均衡分布培训计划，预览培训学员人数分布情况，合理安排培训资源，管培中心设计了各专业类别的培训项目期次和时间分布矩阵大表，直观地反映了管培中心在全年时间里，每周计划接待的培训、会议等项目数量及总人数。培训管理部与20个项目团队实时沟通培训计划变动情况，及时合理地反馈计划调整建议，为管培中心宏观运行稳定提供了保障。

专业团队，职业运作

管培中心成功建立了项目团队与国网冀北电力对口专业部门的对接关系，畅通了管培中心与公司的沟通渠道。在项目团队组建过程中，以专业对口为基础，打破部门与教研室界限，盘活管培中心内部人力资源，以专职培训师为主，吸收其他部门相关岗位人员，组建以中类专业管理内涵为核心、覆盖小类专业业务范畴的无边界项目团队，突出团队专业特质，实现了专业部门对培训项目开发与运行的垂直影响，缩短了业务链条，提高了工作效率。

管培中心严格遵循ISO10015培训质量管理标准，按照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》的有关要求，科学进行需求分析、方案策划、组织实施和效果评估。

培训需求分析由项目团队从企业层面和学员层面并行分析，重点寻找“三集五大”体系建设磨合提升阶段，员工岗位胜任力提升与企业发展要求的结合点。

方案策划由项目团队首先编制本专业管理人员能力素质模型，再结合本专业人员情况，设计培训课程、办班类型和人员划分。

组织实施阶段，由专门的项目负责人对培训班实施报到接待、日常管理、师资联络和费用管理。来自国网本部、国网冀北电力本部的相关领导，国网领军人才，省公司、地市级优秀人才，高校学者及管培中心专职培训师组成专家级、职业化培训师团队讲授培训课程。

所有项目通过学员满意度调查问卷开展一级（反应层）评估；通过结业考试开展二级（学习层）评估；重点项目已经形成三级（行为层）评估实施方案，待学员工作一段时间后，由项目团队深入学员工作现场调研走访。

弓如满月，矢志未来

管理人员全员培训是任务、是挑战，同时也是管培中心实现功能转型、全面提升核心竞争力和综合服务能力的良好机遇。正确把握好完成任务和提升能力的关系，才能升华自我、铸造品牌。

构建培训项目与课程体系

项目团队结合培训实施情况以及学员、培训师等的反馈信息，再度审视本专业管理人员能力素质标准和培训项目方案的科学性，在项目结束之后，对管理人员能力素质标准和培训实施方案进行合理的修订。依据各专业类别《管理人员能力素质标准》并结合培训实践，编写相关专业类别培训课程关键信息，包括课程名称、培训目标、适应对象、授课方式、考核方式、重点难点、学时分配；通过收集并研究专家授课资料和助教听课，深入课程内涵，对原有的较为粗浅的培训大纲进行更科学准确的深加工，最后整合形成《培训项目与课程体系手册》（2013版）。

集中管理教学资料

管培中心将收集全部专业类别，所有专兼职培训师的授课资料，包括讲议、课件、素材等。对这些资料按照专业中类进行分类，规范编号，并将课件信息与课程关联，以利于查询和统计。拟开发建立基于网页版数据库的培训教学资源库，将培训项目体系、课程体系、课件、讲议、题库、指导书、教材、素材、案例、经验等培训教学资源有序存储和集中管理。

项目团队建设工作计划例7

团队学习模式是2002年由美国俄克拉何马州大学的拉里·米凯尔森等学者正式提出的。团队学习模式是学习型组织进行学习的基本组成单位，便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。团队学习具有两个特征：一是团队目标一致，二是知识共享。首先，个人目标与团队目标一致，是团队学习的基本要件。其次，知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知识共享，才能互通有无，共同提高。如果没有知识共享，团队学习只能是一句空话。笔者以建筑模型的设计与制作为例谈谈在项目活动教学中如何应用团队学习模式。

一、团队学习小组的确立

（一）明确项目内容及目的

在开展项目教学时，首先要让学生明确项目活动的内容及目标。在该项目中，定的主题为：自己心目中的一座建筑设计。制作要求：(1)建筑物自行定义。(2)模型制作材料由学生自行准备，制作材料不限。(3)模型制作只需表达出建筑物外形，内部空间不用表达出来，制作时须把握好建筑体量之间的比例关系，以及构件的样式、色彩等。(4)建筑物周边环境关系自定，应有一定的总平面布置。(5)制作技术合理、科学，模型美观、牢固。(6)以4～5人为一个团队，每个团队完成一个作品。

（二）组建学习团队

组建学习团队时，首先要让每位学生明白活动任务，即设计一座建筑物，并将设计方案以草图的形式呈现出来。然后，教师根据学生所呈现的草图，将其归类，把类似的建筑归为一类。组建团队时应尽量考虑学生的特征，以及同质分组和异质分组对团队学习的影响。所谓同质分组是指团队成员在能力、性格、年龄、知识等方面比较接近，而通过异质分组建立起来的团队，其成员在上述各方面具有多样性和互补性。如果学习或研究专题的内容复杂，团队目标的实现需要多方面知识和技能，可以根据归类，将目标相同的学生4～5人组成一个学习团队。

（三）制订团队计划

团队计划与团队的愿景是密切关联的，一旦团队组建并初步达成了共同愿景，就需要考虑如何来实现这些愿景了。有了计划，才能使学习有系统、有条理、有步骤，才能做到心中有数。团队计划，既是前行的目标，又是日常学习的规范，既是指向性的，又是可操作性的，还要带有预测和前瞻的性质。一个系统周密而有弹性的团队学习计划是保证实现愿景的重要因素。在一个团队中，选出一名队长，负责整个团队活动的统筹安排，并给每个团队制订一个活动计划表。活动计划表包括项目名称、成员分工、活动过程、经验总结及设计图纸等。在项目活动中，由队长负责组织队员进行讨论，决定建筑物，并确定项目名称，进行任务分工，制订活动计划。

二、团队学习的活动过程

从收集资料、论证方案到模型制作的过程中，如何将团队的力量发挥到极致呢？

首先，我们需要更具体地定位团队的愿景并将其分解。作为团队的发展方向和团队成员的共同追求，愿景可以不那么具体、清晰，但作为计划实施要达到的结果，愿景就必须明确、易懂。所以，应由整个团队的成员讨论决定建筑模型项目最终要达到的目标。在整个团队中，每个队员分别收集设计建筑模型的相关资料，在团队中进行分析讨论，将有用的资料进行再加工，形成自己团队活动中的知识共享。然后，需要综合考虑各方面因素，使每一个具体目标逐个落在实处，以确保计划的可行性。在整个活动计划中，要确定项目的重难点及解决方法，论证模型制作所需要的材料和连接方式，让每个队员自己分工。再次，认真分析每一位队员的特点和兴趣是计划得到落实的又一前提条件。只有充分激发每一位队员的参与热情并发挥他们的特长，才能更好地实施计划。最后，由队长制订一份详细的进度安排表，将每个阶段的各项工作安排都列出来，并明确时间要求。所有团队学习的任务得到落实后，让学生开始设计与制作。实践证明：学生在团队学习中的学习效率最高。

三、团队学习成果汇报

项目团队建设工作计划例8

油气田井多成零散分布，所处地区多为戈壁、荒漠等无人区，环境恶劣，给油气田工程的建设带来相当的难度。而松散型油气田工程建设受到的影响更大，除具备建筑工程的一般特点外，还具有一定的特殊性：

（1）建设工地成分散布局，点多、面广，各工作点对材料、设备、人员的配置要求较高；

（2）自然环境恶劣，社会依托条件差，生活设施建设投入大；

（3）交通运输条件差，部分区域仍存在信息不畅、无交通公路现象，材料、设备运输难度大，人员、机械、设备调动费用高；

（4）业余生活单调、乏味，职工工作积极性、效率呈降低趋势。

在初步进入、并参与松散型油气田工程建设的生产组织管理中，我们发现了如下几个问题：

（1）职工未掌握工程建设特点，多以以往自身经验、书面技术资料开展工作，造成工作得不到及时、有效开展；

（2）施工面广，人员、设备、机具较集中，致使工作中出现频繁调动人、机的现象，造成工作内容集中未进行有效处理；

（3）各工作点往往出现因为缺少一个阀门、螺栓或垫片，甚至汽柴油，而出现紧急运输和采购的现象，对生产造成制约；

（4）生活条件、娱乐设施差，职工工作积极性不高，部分存在消极怠工现象。

鉴于松散型油气田工程建设中出现的上述问题，我们对工程的开展进行了分析，并从以下几方面进行了讨论和总结。

1.施工准备

工程开工前的准备工作包括：组织准备、技术准备、物资准备、后勤保障准备。

1.1 组织准备

项目部是工程顺利开展的组织保障，而松散型油气田工程的组织机构将是项目部设置于现场的指挥部，直接指挥、领导、组织该工程的开展。

工程开工前，项目部应组织技术、生产、质量、安全、物资、经营、人事等部门召开专题会，初步确定主体各阶段应涉及的管理人员名单，建立工程现场组织机构，并明确各岗位应掌握的知识和技能，落实岗位职责；同时，结合图纸、工程地理特点等因素，对拟拟参与的工程队实施审查，从而初步确定参战工程队。

确定现场管理机构、工程队后，项目部应与现场负责人签订责任书（必要时，应与现场管理人员签订责任书），根据工程承包合同、费用控制要求、总体施工计划等内容，明确该工程的生产、质量、HSE、经济目标，并确定严格的检查、监督、考核机制；同时，项目部应与工程队签订责任书、安全协议等，明确工程队的生产、质量、HSE目标，并订立严格检查、监督、考核机制，明确工程队义务以及责任追究办法。

1.2 技术准备

技术准备是施工准备的核心。它不仅为工程提供相应的技术指导，还为工程预算、生产计划的开展提供强有力的依据。技术准备主要包括如下内容：

（1）熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料即项目部应组织生产、技术、质量、物资等部门熟悉、审查施工图纸的依据、目的和内容，从而明确工作量、工程内容，收集、掌握技术规范和质量验收标准，协商、落实重要物资的采购工作，确保工程施工不得偏离业主、设计的最终目标。

（2）原始资料的调查分析即项目部不仅应组织对工程建设地点开展地理位置、土壤性质和类别、冻结深度、冬雨季期限、气候、周围环境等自然条件的调查分析，还应组织对施工地区的经济条件、物资供应能力、地方能源、交通运输状况、劳动力和技术水平状况等社会状况开展调查分析。另外，项目部应注重收集类似工程施工的先进技术、成功经验，调查、分析该区域、类似工程上作业队伍、人员的经验，以更好的指导项目部的工作。

（3）编制施工组织设计即在完成上述工作的同时，项目部应组织技术、生产、经营等部门开展施工组织设计的编制工作，以便指导施工现场的全部生产活动，同时保障项目经济目标的实现。

1.3 物资准备

材料、构 (配)件、制品、机具和设备是保证施工顺利进行的物资基础。为了保障物资的及时、顺利达到现场，项目部在组织进行展开技术准备的同时，应组织物资、技术、质量部门共同制定、审核物资采购计划，落实货源、安排运输和储备，并向现场组织管理机构提供物资到货计划，以便开展相应的施工作业。

1.4 施工现场准备

施工现场的准备工作，是为了给拟建工程的施工创造有利的施工条件和物资保证。其具体内容不仅包括场地控制网的测量、"三通一平" 、施工机具的安装与调试，还应该包括生活营区的规划、库房的建设以及消防、保安等设施的建设和安装，从而使整个现场具备开工条件，且达到油田公司规定的HSE配置标准

2.生产计划的科学制定与实施

2.1 生产计划的科学制定

生产计划是对部门、工程队、职工开展工作的时间规划，指导人员、物资、设备、资源的安排与调度，以实现合同要求、资源的有效利用以及项目的经济效益。

首先，生产计划的制定应充分考虑技术、质量方面的要求。先进的施工技术和方法，往往能极大地提高工作效率，缩短工期；而为保证工程质量开展的检验、复验以及对不合格品的处理工作，又往往制约了生产的进行，延长工期。

其次，生产计划应根据物资到货情况而调整。鉴于部分物资采购、设备制造、运输周期比较长，大型机械、设备的调运、组装、调试周期相对不稳定等因素，生产部门在制定生产计划时，必须充分结合物资到货情况，科学组织施工，以实现设备的及时安装、物资的有效利用。

再次，生产计划应与经营预算做好统筹。生产计划的调整，往往涉及工作任务的变化、机械设备的调整、作业人员的增减、生活设施的调整等内容，极大地影响项目部的费用和投资变化，给项目部的经济效益带来影响。因此，生产计划的编制应与经营预算做好统筹，以满足工程承包合同要求、保障项目经济效益。

2.2 计划执行的跟踪与调整

制定了科学的生产计划，如果工程现场未能按照该计划严格执行，如果工程队各自为营的开展工作，那么工程不仅无法实现顺利投产，还将给经济效益带来不利影响。

为了保障生产计划的严格执行，工程现场应建立严格的生产检查、监督制度，按日、周、月或季度安排专人分区域、分专业分工程队对生产计划执行情况进行跟踪，查处计划执行中不到位的问题和因素，并及时采取有效措施实施纠正，保证偏差能在规定期限内实现整改。对于因特殊原因无法及时开展的计划内容，工程现场应及时的对生产计划实施调整，并组织按照新计划开展物资、人员、设施等准备、调动工作。

3.后勤保障管理应积极支持生产

在对工程进行生产计划编制、落实的同时，项目部应根据生产进度、职工进场计划组织对生活设施进行计划、布置和安排，提前做好职工宿舍、食堂、澡堂、洗漱设施的规划和设置。鉴于松散型油气田工程多处于荒芜地区、生活条件差，项目部应对职工的饮食、住宿、娱乐等生活设施做好重点保障，稳定职工情绪，保持职工参与工作的积极性。

松散型油气田工程作业点多远离生活基地，为保证职工正常上下班，且保障物资、材料运输到位，项目部应合理、经济地配置物资运输车和职工上下班班车，并加强车辆的统一调配、协调、管理工作，逐步安排专人对车辆实施管理。

4.物资、设备管理应全面配合生产

4.1 物资的现场规范化管理

为进一步加强物资管理，保障各项物资得到有效利用，杜绝物资丢失、材料用错等现象的发生，项目部应于工程现场设置统一规范的库房，安排专人实施库房管理工作。该库房应按公司规定进行统一布置，经质量、技术、物资、安全管理部门进行联合验收，保障储备条件符合各项要求，并落实各部门的管理职责；工程现场应建立物资出入库管理制度，更新、维护库房的物资台账，并尽量做好物资用途、用处的登记管理工作。

鉴于参战工程队只负责当日作业需用物资、工机具的储存和保管工作，工程现场应避免设置过多的、零散的库房，避免因工程队对库房管理不到位而造成的材料丢失、误用、代用的现象发生，进一步保障易燃物资、可燃物资、危化物资的规范储存和保管。

4.2 机具、设备的强力保障

机具、设备是保障工程生产顺利进行的有力武器，机具、设备配置的齐全、完善将极大地支持各项工作的开展，先进机具、设备的使用更能减少人工量、提高生产效率。

工程现场应强化认真研究、分析工程进度计划，充分分析生产各阶段应配置、使用的机具、设备，并制定相应的机具、设备需求计划，明确所需机具、设备数量及规格要求，初步确定其入场时间、工作内容、退场时间，报项目部进行统一审核、实施。项目部在对工程生产计划开展审核的同时，应组织生产、技术、物资、经营等管理部门对机具、设备需求计划开展讨论、分析，衡量其在生产计划中的作用，分析其消耗费用与产生效益间的关系，从而科学地、经济地制定机具、设备配置计划，进一步落实机具、设备来源，为下一步工作的开展做好保障。

鉴于分包商在机具、设备配置方面的独立性，工程现场应加强对工程队在此方面的检查、监督力度，强化对工程队生产工作进展的分析、讨论，必要时，应将工程队机具、设备纳入项目部进行统一管理、调配，避免资源浪费或缺乏的现象发生。

4.3 掌握物资、设备状态，适时进行调控

随着物资的消耗，工程中往往出现物资漏报、设计缺陷、质量不合格等现象，为了保障生产的顺利进行，工程现场应安排专人对物资的消耗情况、使用状况进行跟踪检查，并按照物资供应计划、设计图纸于现场进行确认、验收，及时向项目部反馈相关信息，以便及时采取措施，对物资供应实施调控。

为了保障机具、设备的完好，工程现场应落实专人负责机具、设备的日常使用、维护、保养、检查等工作，对职工进行特殊机械、设备的使用指导、培训，避免因机械、机具、设备的缺陷对生产造成严重制约。

5.更大程度的调动职工的积极性与创造性

5.1 开发管理人员的潜力，拓展其管理范围

鉴于工作点分散、项目管理人员配置较少的特点，项目部应进一步加强对管理人员的培训和教育工作，从多方面加强管理人员的能力锻炼，如可从其特长出发逐步扩大其管理范围，加强对其开展工作的检查、指导，并可适当的增加对其工作的考核，激励其参与到其他专业管理中来。

5.2 强化工程队管理，在适当范围发挥队伍的自主性

在工程队管理方面，项目部在与工程队签订责任书的同时，应充分授权工程现场对工程队实施调配、考核。工程现场根据整体计划，制定工程队的日、周、月度生产任务，落实专人对其任务完成情况实施跟踪、检查，保证重要任务、关键节点的及时完成，避免各自为营的生产方式发生。

另一方面，工程现场应加强对工程队在关键工序施工中的技术、方法的指导工作，严格杜绝工程队采取不符计划要求的施工方法和技术。

工程现场在保证生产任务、经济控制指标任务完成的情况下，应充分考察并发挥工程队在其他方面的自主管理能力，努力调动队伍的自主性、创造性和积极性。

5.3 营造合作氛围，铸造团队精神

团队精神，是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。它不仅能增强成员的主观能动性和团队协作意识，提升团队向心力、凝聚力，还可以保障团队工作中及时沟通、有效执行，把个体利益和整体利益和谐统一。良好的团队合作能够促进成员之间更加团结起来，朝着同一目标充分发挥工作潜能，促进项目工作的高效率运转。因此，项目部在组织对工程开展管理、生产的同时，应重点在团队建设方面进行健全和改进。

工程现场应积极组织职工开展团队意识教育，加强团队内部的沟通、交流，通过组织团体协作活动，是职工在亲身参与中增强团队合作意识。另一方面，项目部应在队伍建设中，应积极开展、倡导团队文化建设，通过领导参与指导、职工积极参加，逐步铸造项目部的团队精神。

6.结束语

针对松散型油气田工程建设，项目部应充分发挥项目基地的统一组织、协调能力，积极开发现场组织的管理、执行能力，在团队合作的氛围中，全面调动职工的积极性、创造性、工作能力，才能使工程的得到顺利开展，才能完成目标，并使生产组织管理水平得到更大的提高。

项目团队建设工作计划例9

中图分类号：G622 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0314-02

在信息化教学改革与创新建设过程中，借助世界大学城机构平台，以工作过程系统化《配送操作与管理》为载体，从空间教学模式、空间学习模式、空间考核与评价模式、空间互动交流模式等方面入手，使空间教学实施从简单的动态教学资源共享到师生网络互动学习常态化；从“粉笔+黑板”的教师授课到采用3G实景等多种教学手段实现空间转换的新型“学习型团队”+“专任教师”+“企业技师”的学习模式；从师生面对面交流和单一考核评价形式到空间作业、空间考核的新考核评价体系等多方位进行研究，从而构建空间教学新模式。

一、基于空间的工学结合的课程开发理念

（一）工作过程系统化课程开发思路

工作过程系统化课程开发是源于德国“基于工作过程导向”理论，结合中国特色的课程开发新理念。课程开发是建立在工作过程系统化专业课程体系构建完成的基础上的,要对本课程有一个准确的定位，能将本课程所对应的行动领域中典型工作任务转换为学习型工作任务，从而确定本课程的学习目标、学习内容、学习时间；完成课程定位后，要选择合适的载体,通过构建职业岗位环境,设计3-5个学习情境，严格遵循工作过程六步法进行教学实施规划与设计。

（二）基于空间的工学结合的课程开发实证

二、基于空间的工学结合的课程教学改革：以《配送操行与管理》为实证

（一）首先，依托工学结合的教改资源，探索空间教学模式

1、推行工作过程系统化《配送操作与管理》教学改革，原创特色鲜明的丰富教学资源

空间课程《配送操作与管理》遵循工作过程系统化教学理念，完成“学习领域规划、企业合作与调研、学习情境设计、学习载体选择、以引导文为主导的“活页”校本教材的编制、基于工作过程六步法的空间任务单、咨讯资源、项目实施手册、学生团队操作指南、教学课件、教学视频”等特色教学资源。

2、空间转换，采用多种教学方式形成“双师型”空间教学模式

“双师型”空间教学模式是利用空间平台，形成由企业兼职教师与专任教师共同授课的教学模式。《配送操作与管理》设计5个学习情境，严格按工作过程六步法（咨讯、计划、决策、实施、检查、评估）组织每个学习情境的教学工作。“双师”共同设置项目任务单，布置空间任务，组织空间教学。在教学组织过程中，利用空间，实现从“牵着走”到“放开手”的教学目的。譬如，工作过程六步的咨讯环节由专任教师以空间原创教学资源为主，适度引用大学城空间优质资源，为学生传授必要理论知识；决策环节由企业兼职教师与专任教师采用3G实景等多种教学方法共同指导学生；实施环由“双师”利用空间互动交流平台为学生团队提供协助。

3、学生团队项目实施，形成了创造性教学资源，充实了现有的教学资源，使原创的“静态”教学资源库转换成“动态”教学资源平台，形成了可持续完善的教学资源库。

工作过程系统化《配送操作与管理》3个学习情境，共5个学习型工作项目。项目实施使得项目流程设计更加完整，同时也产生了大量包括企业真实数据的各类表格与单证，譬如客户订单、拣货单等。

（二）其次，推行以空间学习团队自主学习的空间学习模式：

1、推行空间任务,组建空间学生团队,为开展空间学习团队自主学习构建空间环境

《配送操作与管理》课程共组建“易捷项目团队”、“天天香项目团队”、“速优项目团队”等近30个学生团队，选举了团队组长与各项目负责人，顺利圆满的完成了学习任务。大部分学生的相关专业知识、学习能力及社会能力都得到了很大提高，他们的团队作品（含各项目方案设计、成果展示、技能实操、团队风采视频等）也上传空间，获得师生的一致好评。

2、双师”下达空间布置任务，学生团队空间选题

个人空间上传了《配送操作与管理》等多门课程的空间任务单，包括“无约束条件下单（多）张订单的配送作业处理”、“单约束条件下多张订单的配送作业处理”、“多约束条件下多张订单的配送作业处理”等。天天香等学生项目团队均通过留言方式完成了空间选题。

3、学生团队按“工作过程六步法”开展自主学习与自主创造

《配送操作与管理》课程的捷速等学生团队严格按工作过程六步（即咨讯、计划、决策、实施、检查、评估）完成必要理论知识学习、制定项目计划、项目决策、项目实施、项目成果展示、项目考核评价、信息反馈与交流、团队凝聚等学习环节，形成了丰富的空间学习资源，如“学生团队方案设计、成果作品、技能实操、团队风采视频、课程评价资源等。

三、实施空间教学实施创新与绩效评价

（一）空间课程《配送操作与管理》创新

1、依托空间，完成工作过程系统化《配送操作与管理》课程改革，创建了特色鲜明的整套课程教学资源。

工作过程系统化《配送操作与管理》课程改革经过学习领域规划、企业调研、学习情境规划、空间项目开展、空间考核评价等实施步骤，产生了“工作过程系统划教学实施规划、学习领域定位、学习情境设计、学习载体选择、以引导文为主导的“活页”校本教材的编制、基于工作过程六步法的空间任务单、咨讯资源、项目实施手册、学生团队操作指南、教学课件、教学视频”等特色教学资源。

2、严格按照工作过程六步法（咨讯、计划、决策、实施、检查、评估）组织教学，构建技术性与反思性并重的空间教学模式

《配送操作与管理》3个学习情境，设置了5个学习型工作任务，确保每一个工作任务都是一个完整的配送作业工作过程，任务难度由低到高，符合“由简单到复杂”的学习规律。每一个学习型工作任务开展都严格遵循工作过程六步：即，咨讯、计划、决策、实施、检查、评估。空间教学实施如下所示：

布置空间任务：“双师”确定空间任务，学生团队空间点选任务；

咨讯环节：专任教师为主导，充分利用空间资源，完成必要知识讲授工作；

计划环节：学生团队通过空间资料查阅等多种方式，确定任务实施计划；

决策环节：以“双师”为主导，协助学生团队进行计划可行性分析与决策；

实施环节：学生团队自主完成任务实施，“双师”一般不参与；

检查环节：学生团队自评；学生团队空间互评；“双师”空间考核评价；

评估环节：专任教师及时上传学生团队作品，给予点评，并完成空间师生互动交流。同时，根据本次任务完成情况，及时调整下次任务的难易程度，譬如，将表现优秀的学生团队的任务量适度增加，反之亦然。

3、实行空间转换，采用我院特色3G实景课堂、企业兼职教师空间授课等多种教学方式，形成“双师型”（即企业兼职教师+专任教师）空间授课方式；

“双师型”空间授课方式是利用空间平台，采用我院特色3G实景课堂、企业兼职教师空间授课等多种教学方式，由企业兼职教师与专任教师共同合作完成授课。譬如，《配送操作与管理》第1个学习情境――“单约束条件下配送作业处理”，在按工作过程六步组织空间教学过程中，项目任务由“双师”共同协商确定，并布置空间任务；咨讯环节由专任教师以空间原创教学资源为主，适度引用大学城空间优质资源，为学生传授必要理论知识；决策环节由企业兼职教师与专任教师采用3G实景等多种教学方法共同指导学生；实施环由“双师”利用空间互动交流平台为学生团队提供协助。

4、组建空间学生团队，经由“获取―反思―内化―再实践”过程，构建了空间自主学习模式

《配送操作与管理》课程采用以学生团队为主体的空间自主学习模式，本课程的30个空间学生团队均由学生自发形成，学生团队为主导，完成由简单到复杂的若干学习型工作任务。在经由“获取―反思―内化―再实践”实践过程中，形成了有计划、有分工、能自主查阅资料、会协助完成项目的团队精神，培养了学生的专业能力、学习能力与社会能力。

5、学生团队项目实施内容构成新型教学资源，充实了现有的教学资源库，使“静态”教学资源库转换为“动态”教学资源平台，形成了可持续完善的教学资源模式

学生团队项目实施产生了大量凝聚学生心血的精彩作品，我的个人空间“学生作品天地”发表了“易捷项目团队”等近30个学生团队的作品，其中优质作品变成了创造性教学资源，充实了现有的教学资源库，使“静态”教学资源库转换成“动态”教学资源平台，形成了可持续完善的教学资源模式。

6、自创“企业兼职教师、专任教师、学生团队”共同参与的空间课程考核评价体系，并对《配送操作与管理》课程实施考核评价

在空间教学过程中，创建了“企业兼职教师、专任教师、学生团队”共同参与的空间课程考核评价体系（包括学生团队自评、学生团队互评与“双师”考评等三个考核模块），并对《配送操作与管理》等课程实施考核评价，形成了“天天香团队”等多个团队的考核评价表，将空间考核结果作为学生的最终课程成绩，体现了对学生迁移性学习能力、专业能力、社会能力的全方位监控。

（二）空间教学实施绩效评价

《配送操作与管理》课改实施获得参与学生的一致好评，课程满意率达到95%，同比增长15%；学生课程成绩的优秀率达到55%，同比增长20%。该课程也被评为本年最受学生欢迎的课程。实施空间教学能大力提高学习自主学习能力、提升学生自主学习兴趣，对高职院校学生专业能力、学习能力与方法能力的培养有很大的助力。

结论：如何运用大学城学习空间，不断探索适应职业教学发展、适合培养高素质技能型人才的空间教学改革新模式、空间教学实施新方法，让同行们能获得更多优质资源共享、让学生能利用空间完成自主学习，从而为大学城空间贡献、为信息化教育建设贡献微薄之力，是每一名高职教师应当努力探索与追求的目标。

作者单位：湖南铁路科技职业技术学院

作者简介：余滢（1977- )，女，湖南平江县人，就职于湖南铁路科技职业技术学院，讲师，硕士，主攻方向：物流管理。

项目团队建设工作计划例10

关键词：项目管理；人力资源管理；组织规划；团队建设

1.项目人力资源管理的内容

1.1项目管理的定义

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

1.2项目人力资源管理的目的

通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。

1.3项目管理人力资源管理的主要内容

项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。

2.项目管理人力资源管理中的问题

2.1组织规划中存在的问题

在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用

2.2团队成员沟通与激励存在的问题

项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。

在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。

2.3团队建设中存在的问题

现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。

绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。

3.项目人力资源管理中存在问题的对策

3.1组织规划中问题的对策

现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。

3.2团队成员沟通与激励存在的问题

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。

激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。