风控培训总结例1

一、集团总部的管控模式

集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。

（一）财务控制型

财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。

财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。

（二）运营控制型

运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。

运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，IBM公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。

（三）战略控制型

战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。

二、不同模式集团总部培训的特点

公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。

（一）财务控制型总部培训

由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。

（二）运营控制型总部培训

运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。

（三）战略控制型总部培训

战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。

三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整

（一）综合管控形态

在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。

针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。

（二）动态调整形态

此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。

1、运营控制型向战略控制型调整

运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。

2、财务控制型向战略控制型调整

财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。

3、战略控制型向运营控制型调整

随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。

4、战略控制型向财务控制型调整

伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。

集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。

参考文献：

[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.

[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.

风控培训总结例2

为加强对W集团内部控制规范体系建设工作，集团公司召开了《W集团公司内部控制规范体系建设实施》的动员大会，总经理在会上做了动员报告，并做了具体布置。成立W集团内部控制规范体系建设工作领导小组，负责集团内部控制规范体系建设工作。组长由集团公司董事长、总经理担任;副组长由集团公司副总经理、总会计师担任;成员由集团公司副总担任，

下设内部控制制度建设办公室(简称内控办)，负责制度起草、培训、宣贯等具体工作，办公室设在集团公司审计部,办公室主任由集团公司总会计师担任，成员由集团公司各部门部长担任，包括：经营、财务、销售、技改规划、物流、采购、技术中心、信息化、人力资源等各个方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于将企业各业务环节的风险类型更好地涵盖其中。

集团公司下属的子公司根据集团公司的统一布置和要求，也制定了各自的《内部控制规范体系建设实施方案》，成立了内部控制规范体系建设工作领导小组。由各子公司总经理为组长，各副总经理为副组长的内部控制规范体系建设工作领导小组，负责修订与完善各公司内控制度。同时下设办公室，负责日常管理协调工作。

二、加强中高层领导及管理人员的培训，提高对内控体系的认识

集团公司通过内部培训与外部培训相结合的形式对中高层领导及管理人员进行培训，主要培训形式为：

1.内部自行组织培训

根据财政部《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》组织管理人员内部进行培训，形式为集团公司统一进行培训，各子公司自行组织培训、各部门自行组织培训三种形式。

2.送专干人员到外部进行培训

参加了市财政局、国家国资委、证监局等部门组织的专门内部控制制度培训，培训采用现场分组互动、竞赛、打分等多种形式，针对不同的人采取不同的培训方法，实行分级培训，既有公司高管的理念、思路培训，也有中层干部、专兼干的实务培训。

3.聘请专家进行培训

为系统学习内部控制制度的专业知识，公司举行中高层领导干部企业内部控制制度培训班。

三、疏理、完善和起草内部控制制度，编制《内部控制风险目录》和《重点业务权限手册》，优化制度体系建设

我们将制度建设定位为制度优化，融入到内控体系建设实施过程中，这次制度建设立足于强化风险控制、分清管理职责、整合业务归口、规范管理授权，形成了以流程为纽带，自上而下统筹、自下而上支撑的制度架构。制度分为集团层面、控股子公司层面、其他各子公司层面。集团层面：统筹管理，分清职责，明确原则，适用于全集团公司;控股子公司层面：细化管理，落实职责，规范流程。其他各子公司层面：满足各单位自我管理需要。

为了保证这些制度的质量，由集团公司内控办系统收集、梳理目前正在执行的各种管理制度，确定待修订、起草的制度目录，确定每项制度起草的牵头单位和会审会签单位。每项制度都由各部部长亲自起草、修改、完善，所有制度都反复讨论、修改多次，最终再由各系统领导审核把关签署下发，真正构筑起了科学、简洁、实用、高效的制度体系。

经过两年的努力，W集团公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修订、手册编制等工作，2014年集团14个部门共起草内部控制制度131个，经过一年时间的执行、测试，2015年又重新修改、完善(包括补充、增减、合并)，目前已汇编成册内部控制制度90个，包括法人治理结构、营销信用管理、采购物流管理、财务经营管理、对外投资及技术改造、人力资源管理、安全生产管理、信息化管理、行政管理、职业健康管理10大项，主要加强了对汇率风险、应收账款风险、库存风险、采购价格风险、重大合同法律风险、信息系统安全风险、资金结算风险等七大风险的监督。

控股子公司共起草内部控制制度94个9大项，编制各项业务的《业务流程与风险控制图》、《业务流程控制表》，明确各业务流程的风险控制点及如何控制;编制《内部控制矩阵表》，明确各业务流程及子流程的流程目标、控制点，控制点发生频率及类型，控制点负责部门，流程清楚、目标清楚、责任清楚。

四、与信息化相结合，强化信息化的控制功能

风控培训总结例3

目前，6家单位都完成了本部机关层面重点涉法岗位防控指引编制，大庆石化、西南油气田和四川销售还全面或部分完成了基层单位指引编制；各单位均程度不同地开始组织指引培训和实施工作。总结6家单位工作组织及推进情况，主要有4个方面的亮点：

一是各单位对法律风险岗位防控工作认识比较到位，并给予了高度重视。大家普遍认为，将法律风险防控要求对应到岗位、落实到人头的思路，较好地解决了“有思路没抓手”，“有要求没落实”等问题，对提高岗位员工法律意识和技能、依法规范岗位履职行为、从源头避免违法违规事件具有重要意义。为确保工作有效开展，6家单位研究制定了推进方案，组建了工作团队，企业总法律顾问和法律机构负责人定期组织研究解决工作中出现的重点问题，在工作上投入了较大精力。其中，吉林石化邱克副总经理、西南油气田康建国副总经理、四川销售刘华治总会计师多次组织专题会议，部署、研究和解决工作推进中的各类问题，在工作组织、横向协调和督促指导等方面较好地发挥了作用。

二是在加强法律与业务融合方面采取了很多切实有效的措施，并见到了较好的效果。6家单位将加强法律部门与业务部门的沟通联动贯穿于法律风险岗位防控工作的全过程，通过组织业务人员开展法律风险写实、法律人员与业务人员“一对一”访谈、要求业务部门明确法律风险岗位防控分管领导和联络员并定期联席会议等措施，较好地调动了业务部门的积极性，避免了法律风险防控与业务管理“两张皮”的情况，确保了工作的实效性。

特别是通过吉林石化人事、财务、商务、安全环保等部门负责人在座谈会上的发言，我们切实感受到这些部门对法律风险岗位防控工作高度认同，并已经将其作为本部门一项重要的常规性工作，针对主要风险源点采取了很多管理举措，有的已经见到了初步效果。四川销售营销处、质量安全处、财务处、加油站管理处等相关处室负责人，不仅对法律风险岗位防控工作非常重视，而且能够熟练掌握业务管理涉及的法律法规，体现出较高的法律素质，从一个侧面也反映四川销售在加强法律与业务融合上已初步取得了较好的成效。

三是在指引培训和实施上结合自身管理实际做了大量探索实践工作，指引培训和实施工作有了一个好的开端。大庆石化结合普法工作，按照组织自学、集中培训和组织考试相结合的方式加强指引培训，先后于今年3-4月份对机关200余名重要涉法岗位人员分两期组织了集中培训，对二级单位相关人员组织了法律风险防控知识考试，提高了相关人员法律风险防控意识和技能。

吉林石化从持续加强现代企业法治理念培育入手，积极营造依法经营管理氛围，在此基础上通过综合培训、法律专业培训、处室业务培训三个层面抓实抓好指引培训工作，按领域组织编制交易、劳动、工程建设等专题培训教材22套，举办培训班36期，培训重点涉法岗位人员4100人次。在各业务部门建立部门领导负责组织、法律协管员负责法律风险岗位防控工作综合管理、相关涉法岗位分工负责的法律风险防控实施机制。为确保防控要求落实到位，吉林石化组织442名重点涉法岗位员工签订了遵守指引的书面承诺，同时将法律风险防控纳入公司绩效考核体系，实行“月度量化考核、季度总结讲评、年度严格兑现”。

西南油气田将法律风险防控培训确定为公司20__年“每月一讲”第5个专题，对机关各处室和成都片区单位的法律人员和重点涉法岗位人员共160余人组织培训，宣贯了公司法律风险防控工作制度，提出了法律风险岗位防控指引实施的具体要求。截至6月底，西南油气田公司机关和二级单位通过现场和视频会等形式积极开展法律风险防控培训，共培训员工2500余人 次，培训基本覆盖公司和二级单位两级机关重点涉险岗位。

四川销售将法律风险岗位防控指引培训和考核纳入公司技术“大比武”活动安排。从2月份开始，四川销售以法律风险岗位防控指引为主要培训教材，组织法律岗位人员加强学习。6月8日，四川销售举行法律岗位“大比武”活动，组织25家地市分公司的49名法律人员进行了法律风险防控知识竞赛，对成绩优秀者进行了表彰。

四是组织重大风险专题研究，进一步深化了对法律风险防控的认识。特别是大庆油田成立项目组对法律风险概念、特点、分级分类、管理模式等进行了系统研究；同时针对油田土地补偿争议纠纷频发的实际，重点分析了地震勘探业务土地补偿重大法律风险防控问题，研究制定了具体防控措施，并结合业务实际形成了操作手册。这些研究对今后更好地开展工作具有一定的借鉴意义。

二、存在的主要问题

法律风险岗位防控工作从去年5月份全面启动到现在已有一年多时间。对前一阶段的工作，在肯定6家单位所作的努力和取得的成效的同时，我们也看到，不同单位工作开展不平衡的问题比较突出，同时6家单位还程度不同地存在一些共性问题，比较突出的包括：

一是指引质量有待提高。尤其是遗漏重要法律风险源点和重点涉法岗位；法律风险源点与岗位对应不准确，“张冠李戴”；防控措施过于原则，不少是笼统的、抽象的、目标性的要求，缺乏操作性等问题依然存在。如有的单位现有指引仅涵盖部分机关部室和少数岗位，且重要涉法岗位局限在科员层面，未包括科级、处级岗位，在覆盖面上有较大欠缺，难以很好地满足防控法律风险的客观需要。有的单位编制的指引，部分处室仅有处长岗一个涉法岗位而没有其他涉法岗位，部分处室仅在工作人员层面有涉法岗位而没有处长岗，除极特殊的例外情况外，明显与管理实际不符。

二是对指引培训工作，有的尚未开展，有的只停留在面上而缺乏针对性。有的单位在指引培训方面采取的措施和做的工作相对较少。其他单位组织的指引培训活动，形式以集中讲座为主，内容以讲解法律风险岗位防控的意义和基本要求为主。这些活动是必要的，但仅仅在面上泛泛地提出一般性要求，没有将培训工作落实到具体岗位，难以使相关岗位人员真正掌握本岗位法律风险防控的相关内容和要求。

三是在实施检查、测评等方面没有形成长效机制。虽然部分单位在指引实施检查、测评方面有了一些实践，但总体处于持续探索阶段，在如何更好地发挥业务部门作为防控主体的作用、如何加强法律部门对指引实施的支持和督促等方面还没有建立起有效的常规管理模式和制度性保障。

四是部分单位在向基层单位延伸上抓得不紧，效果不明显。部分单位法律风险岗位防控工作仍然停留在机关层面，没能及时向基层单位延伸，工作节奏略显缓慢，影响了整体工作效果。

三、下步工作重点

根据我们掌握的情况，上述问题在大部分地区企业中都程度不同地存在，具有一定的普遍性，需要在以后的工作中高度关注并着力解决。针对这些问题，下步重点要抓好以下5方面的工作：

一是，组织地区企业持续优化法律风险防控指引，要求地区企业结合油气田、销售企业指引示范文本，根据业务发展及岗位调整等情况，不断组织指引修订完善工作，解决法律风险源点与岗位职责不匹配、防控措施操作性不强等突出问题，切实提高指引质量。

二是，组织地区企业开展“自上而下”、“一对一”的指引培训工作，基本思路是上级岗位要按照管理隶属关系，对下属涉法岗位逐条讲解指引内容，确保其熟练掌握指引各项要求。

风控培训总结例4

自2008年我行实行综合柜员制以来，随着我行综合业务系统、核算流程系统的投产运行，我行核算一体化格局初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对账、支付密码等手段，全行柜面服务质量和操作风险控制能力明显增强。但由于我行现有的部门间职责划分不明确及业务处理流程的限制，仍造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：

（一）我行操作风险管理职责不明确，操作风险隐患不能及时发现和纠正

现我行的操作风险由总行风险管理部负责，风险管理部设风险官一名，专职负责全行操作风险。各部室、各分支机构设兼职风险管理员一名，负责各单位日常操作风险的管理。没有设置专门的合规管理部门或合规管理中心，操作风险管理由风险官一人负责，日常无法对各单位操作风险管理工作进行指导、监督和检查，各单位操作风险管理情况通过兼职风险管理员上报的操作风险报告掌握全行操作风险事故及隐患暴露情况，对各单位隐瞒不报的操作风险隐患不能及时发现，不能很好的行使操作风险管控职责。各单位兼职风险管理员在工作中既是“运动员”，又是“裁判员”，使得兼职风险管理员在操作风险管理工作中存在私心，不愿意过多暴露自身工作的缺点及本单位工作中的不足，不能很好的履行操作风险管理职责。

（二）各分支机构会计结算业务管理架构不科学，日常的会计结算业务操作风险隐患不能很好识别、管理

我行各分支机构的会计结算与操作风险控制职能是由各分支机构营业室行使的，第一，各分支机构营业室既承担着本机构的会计结算管理职能，又承担着本机构的营销等任务，日常工作十分繁杂，各机构营业室设置了一名主管结算副行长，负责营业室的人员及业务管理，没有足够的时间和精力来监督会计结算与操作风险防范工作；第二，分支机构检查、监督人员与管理职责冲突，分支机构日常的检查、监督基本上全靠主管结算副行长负责，既要管理又进行自我检查，容易造成日常操作风险隐患不能及时暴露。第三，总行检查、监督人员不足，不能保证对支行现场检查的质量。总行审计稽核部作为全行内审部门，现有13人，除各分支机构会计结算业务的内审职能外，还承担着全行管理人员的离任审计、各业务条线的专项检查、上级监管部门的临时检查任务及配合全行的外部检查；结算运行部现有专职检查人员3人，承担着对36家分支机构及本部各中心的检查任务；总行纪检监察部作为视频检查部门设有3名专职视频检查人员，通过查看录像对各分支机构日常会计结算业务处理的违规、机关部门违规检查的任务。这种机构设置的缺陷，造成了管理弱化。

（三）未将操作风险管理纳入柜员、分支机构考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升

目前我行对各分支机构前台柜员的绩效考核没有形成科学的考核体系。营销任务指标是通过总行的市场金融业务部下达到分支机构后，分支机构往往将这些指标与柜员绩效工资收入挂钩，如完成多少存款、做成几笔小微贷款都会按存量或增量业绩的考核比例得到绩效工资，虽然对前台柜员的日常业务差错，结算运行部事后监督中心有差错率考核，纪检监察部也对违规行为有视频监控处罚，而对日常会计业务结算中差错和事故自查或预警的柜员，或者对无违规、无差错的柜员则没有相应的考核奖励，没有真正体现操作风险防范的价值，使得前台柜员不重视操作风险的防范。

（四）总行各部门对分支机构管理缺乏统一协调，形成操作风险管理的空白点

总行各部门对分支机构的管理职能还是按条线进行考核管理，有的业务部门在一些新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，而对新业务在使用过程中的监督检查、操作风险防范、前台服务、客户反馈等管理缺乏，这就把全行的业务发展和操作风险防范分离，还有的一些新业务在会计结算管理上的归属不够明确，导致与新兴业务有关的会计结算管理文件、制度的执行和落实不到位，对前台柜员的培训、业务指导不足，各分支机构在前台业务办理中出现问题无法及时得到解决。

（五）有的条线制度建设滞后，部分规定与业务操作系统不匹配，存在漏洞

近期，我行电子银行、小微业务等发展迅猛，国际业务也开始办理，再加上传统的存贷款业务，虽然有管理办法、操作规程出台，但制度建设没有系统性，对执行的制度没有回顾性完善，部分业务没有严密的流程、办法，形成一些操作风险点。

二、分支机构操作风险隐患的原因分析

（一）目前，我行虽然不断加强操作风险管理，分支机构操作风险控制能力在不断增强

但是随着分支机构职能的扩展，有的分支机构管理的职能弱化，职责不清，个别分支机构存在制度落实不到位、执行力欠缺等现象，有章不循，违章操作的问题也常有发生，从不同程度上影响了我行操作风险控制职能的有效发挥。

（二）对分支机构及前台柜员的管理考核缺乏长效机制

我行分支机构会计结算人员及柜员占全行总人数的50%，虽然进行了多次绩效考核办法的修订，但现在还未形成一套科学评价前台柜员的完整考核体系，对分支机构柜员考核存在着各部室各自为政、相互脱节的现象，对柜员的考核内容偏重业务，不重视操作风险管理，考核评价指标还不够合理。

（三）分支机构管理人员操作风险意识淡薄

一些分支机构负责人不能正确认识业务发展与操作风险管理的关系，缺乏操作风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本机构营销任务方面，对上级监管规定及行内规章制度和操作规程的执行不严格，造成制度在执行过程中大打折扣，导致一些问题屡查屡犯，有些操作风险隐患得不到彻底根治。

（四）分支机构会计结算人员培训不到位

近年来我行业务发展较快，新入行员工较多，但新员工上岗前培训时间短，到达会计结算岗位后，没有老员工的传帮带，对业务理解不透彻，业务流程不熟练，对会计结算人员的业务培训主要依靠各分支机构的主管结算副行长组织，一些分支机构主管结算副行长对员工培训不认真负责，柜员业务技能提升慢，使得前台业务办理效率不高。

三、对分支机构操作风险防范的几点建议

（一）在分支机构构建全员参与的操作风险管理文化

操作风险管理责任存在于分支机构每个部门、每个岗位和每个工作环节，分支机构每名员工都是操作风险的承担者，也是有效地识别、计量、监测和控制风险的执行者。因此，分支机构全体员工都要有操作风险管理意识，每个人在做每项业务时都必须考虑操作风险因素，形成全员的操作风险管理文化，使分支机构每个员工都承担起操作风险管理的职责，使遵守规章制度成为一种文化。

（二）明确总行各部室职能分工，理顺管理职能

总行各部室对分支机构的管理职能不仅仅包括各条线业务的管理，还应该包括各条线业务的检查监督、操作风险防范。分支机构是我行对外业务的一个支持平台，前台柜员是在这个平台进行服务的操作人员。总行各部室在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工，能够合并执行的，经过协商形成统一意见后向分支机构安排。对本行的新业务，各牵头部室首先在相关部室之间沟通后，明确各部室职责，各负其责，并提前或同步对相关部室和分支机构业务人员进行培训，确保分支机构新业务办理过程中遇到疑难问题可以及时与相关部室沟通，得到解决。

（三）完善会计结算管理体系，全面提升业务操作风险管理工作水平

一是对各分支机构所有能够集中处理的业务，严格实现集中处理系统控制，通过总行核算集中处理，降低操作风险隐患。二是充分发挥事后监督的操作风险的集中管理功能，利用新的事后监督系统对各项业务处理的过程进行监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置的系统性操作风险管理体系，强化对操作风险的有效识别，提高事后监督效率和监督效果。三是继续做好银企集中对账管理工作，对现有对账系统进行改造，提高重点账户的对账监督工作，增强银企集中对账的有效性。四是强化分支机构现金的管理和监控职能，总行结算运行部要定期调研，加强分支机构柜员的现金动态的监控，严格柜员尾箱现金管理规定，超限额现金必须按规定及时上缴。

（四）逐步建立柜员绩效考核体系

建立科学的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，按业务的复杂度和贡献度设定业务权重，计算柜员的绩效分值，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬，充分调动柜员工作积极性。为稳定会计结算队伍，有效防范操作风险，对于重要岗位的会计结算人员，可根据其岗位职责和操作风险承担程度，对岗位工资拉开差距，以调动其工作积极性。

（五）加强对会计结算人员的有效培训

风控培训总结例5

（一）内部控制

1.召开年度内控工作会议。安排部署2019年内控工作，提出建立内控例会机制，为各个部门提供内部沟通交流平台，发挥内控部门沟通协调作用。

2.开展《2019版内控手册》识别、培训。对我厂内控流程及实施证据适用性进行全面梳理确认，对内控流程及相对应的实施证据进行识别、培训，确保内控体系管理完整、准确、有效，形成“内控流程梳理确认表”和“实施证据表单识别表”，共识别适用流程508个（包括新增流程30个），统一证据表单126个。

3.每季度召开内控季度例会。全年共计召开内控例会3次，利用季度例会对每季度内控工作进行总结通报，对各类测试中发现的问题进行分析梳理，根据实际业务需要，邀请专业部门进行专项业务讲解。2019年财务科进行了“预提费用”相关流程的讲解，对物资供应站上报的关于物资暂估、无计划等方面的34个问题，经过与财务、钻井等业务部门及基层单位的一一对接核实，在会上做了专门回复，属于暂估的问题，按要求提供单据，财务上进行暂估处理；对于无计划采购的物资，生产应急审批手续要健全，及时补充控制措施。

4.迎检内控测试。2019年，共迎接各级内控测试5次，包括外部审计测试1次、季度测试1次、专项测试2次，自我评价测试1次.

（二）风险管理

1.开展风险损失事件收集工作。全年共计开展3次，共计收集风险损失事件8个。

2.开展2020年风险管理报各编制工作。

3.开展风险管理培训。2019年下发了新的风险管理考核标准，二级单位同样按标准执行，要求把风险管理考核标准纳入单位领导班子的业绩考核中，同时明确考核事项与量化打分标准，特别是风险损失事件上报及风险管理报告的编写，如实如期完成，不得漏报、瞒报风险损失事件，在内控例会上，进行了考核标准的专项宣贯，并开展了风险管理实务的培训，讲解了风险识别评估的方法，风险控制措施的制定与风险管理报告的编制等内容，全面加强风险管理工作。

二、2020年工作思路

（一）内控部分

1.持续加强内控与风险管理培训。开展2020年《内控手册》识别、培训，要求业务科室流程识别、宣贯到岗位，并全面梳理流程表单，规范表单填制，促进内控基础管理水平的提升。

风控培训总结例6

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作

风控培训总结例7

信息交流

所有内控五要素中，信息交流是一项贯穿各个控制要素的非常重要的项目。具体到预防总经理舞弊风险来说，企业的信息交流应当包括以下一些内容：

对总经理的培训

企业建立了一系列的控制预防体系后，全面、及时和有效地传达给总经理是一项非常重要的活动。鉴于总经理在企业中的特殊地位，以及总经理本身相对较高的从业素质，对总经理的培训也是一项具有挑战性的工作。我们可以将一些培训活动改名为研讨、谈话、诫勉等。在一线从事实战工作的管理人员要特别注意针对不同情况采取不同的培训方法。培训一个高资格的强势总经理和一个年轻的相对弱势的总经理，其方法一定要区别使用。

由一个具有丰富从业经验和较高地位的专业人员对总经理进行培训是成功的重要条件。我们设想一下，如果是一个非常年轻，缺乏从业经验的内控业务人员，在面对强势总经理时，其表达一些要求总经理注意约束或遵守公司管理程序时将是多么的尴尬和困难。当然也有特例，比如培训者本人虽然年轻，但是公司“老资格”的高级主管或董事会成员，具有非常丰富的管理经验，进行起来会相对比较容易，不过这毕竟只是少数。

实际上，有效的培训应当从总经理任职前就进行。企业内控部门或董事会成员，应当经常注意对那些具有担任总经理职务的潜在候选人进行提前培训。一些公司早就开始了LDP领导力培训。在这种培训中，企业的董事长、总裁等会亲临现场进行现身说法，具有极高的权威性。这种培训结束后将发给专门的培训证书。这种培训一般都包含了总经理的任职要求和企业内控系统的详细介绍。当董事会决定任命某个员工担任总经理后，内控部门就应当事先对总经理进行权力限制等各个方面的培训，确保总经理事先对公司的约束规定有全面的了解。千万不要等到总经理任职后，特别是当总经理取得工作成绩后才开始进行相关的培训。实际表明，有一些总经理在取得一定的工作业绩后就不太愿意接受此类培训了。特别是一些临危受命，将一个濒临破产的公司带出困境的总经理们。

此外，建立持续培训的理念对内控工作人员非常重要，对总经理的培训绝不是一朝一夕或者开个会办个培训班就能解决的事。此等培训应当是持续不断的。内部控制人员的年度现场审计和日常咨询服务，董事会、监事会或审计委员会对总经理的质询和沟通等都是持续培训的重要形式。请外部专家也是解决对总经理等高层管理者进行培训的有效办法。“外来和尚好念经，”中外企业概莫能外。

对普通员工的培训

在对总经理本人进行培训的同时，要特别注意对公司其他人员，包括总经理助手的培训。这种培训要将有关遵守企业管理政策和严格执行管理程序的重要性向广大员工进行宣传。比如，要告诉员工密切注意上级的不正常举措。一个出纳人员必须清楚地知道，按程序规定任何人要求领用现金，事先必须获得出纳的直接上级，如财务经理和会计主管的批注后方可。总经理或其他高级管理人员在没有得到财务经理或会计主管审核的情况下，直接要求出纳支付现金时，出纳人员就必须考虑此等违反规则的做法有什么风险并设法向财务经理请示报告。

总经理等高层管理人员都必须按程序规定办理相关事宜，否则就有舞弊的风险。当处于各个把关部门或岗位的职工都对此有所了解后，一个群众性的监督系统就此形成。培训群众识别来自上级和同事在处理业务中的异常行动可能存在的风险是培训的重要组成部分。

舞弊案件报告

建立舞弊案件报告体系是信息沟通的重要形式。公司董事会和总部主管部门应当将这种报告体系公开传达到企业的全体职工，甚至包括客户和供应商等业务合作伙伴。考虑到总经理职务的重要性，企业对舞弊案件报告的内容应当进行非常认真的研究分析。由于总经理经常处于处理企业各种重大事件的核心地位，其做出的一些决策可能会直接或间接地触动某些人员的既得利益，从而招致不公平的投诉。对此董事会和相关处理部门应当有充分的考虑。但是无论如何，从历史经验来看，舞弊案件报告或者举报，是发现总经理舞弊活动最主要的途径。保持舞弊案件报告或举报渠道的畅通，是预防舞弊案件或控制舞弊行为损失继续扩大的关键。为此，企业应当建立舞弊案件报告体系，公布举报渠道并定期对舞弊活动情况进行总结分析。最后根据不断出现的新情况提出新的预防措施。

监督检查

就内控五要素来说，监督检查是预防总经理舞弊风险的最后手段。笔者在以往谈到的有关内控管理方面的文章中曾经多次提到过监督检查的重要作用。可以这么说，没有监督检查，就没有控制。社会上有关监督检查的讨论已经不少，本文只想就落实监督检查中的一些特殊问题和各位朋友进行探讨。

保持董事会和公司总部人员稳定对总经理的监督，最有权威的还是董事董事长、总部内控部、人力资源部等能决定总经理人选和绩效考核的上级机构和人员。这些机构和人员的稳定工作是保证监督连续的重要条件。

动员广大员工实施全员监督

其实对总经理和高管的最有效监督还得是基层群众。虽然以往国内企业也鼓励群众对管理者进行监督，但一个根本的问题就是没有告诉群众如何监督。群众大概也只能对偶然发现的问题进行举报。对于日常问题很少有机会提出质疑。现在的内控管理要求明确告诉一般员工，应该如何从处理日常工作过程中对违纪违章情况提出质疑。这里包括应该质疑什么问题，应该向谁提出，以及如何提出等等。企业的内控管理程序以及员工行为守则中都会对此进行描述并对全体职工进行培训。如果广大员工能够从日常工作中发现并纠正一些问题的话，就可以预防许多重大舞弊风险。

对总经理的监督人员

监督总经理的人员除了广大职工外，主要包括其上级董事、董事长、监事；总部内控部、审计部专业审计人员；企业内部的财务主管和内部审计师。董事会和总部内控部应当在培训中明确告诉总经理，除了其他各业务部门的工作人员外，由总部或董事会任命的企业财务负责人和内部审计师在企业日常运作和管理中也有权直接监督其工作。作为总经理应当主动接受来自各个方面的监督。

内控审计

在所有对总经理的监督活动中，由总部内控部或内部审计部组织的年度现场审计是其中的重要部分。总部内控审计将从专业角度对过去的运营管理情况进行全面的审计。这种审计也包括专门的舞弊审计。内控审计是发现舞弊案件的重要手段。虽然从目前的统计数字来看，舞弊案件被内部审计发现的比例并不太高，但内部审计的威慑作用还是非常巨大的。

离任审计

风控培训总结例8

(1)结合铁路设备、作业、人员和环境、管理等特点，全面引人风险、管理的理念和方法，把施工安全风险管理与铁路既有的问题管理、从、严管理、精细管理、自主管理等有机融合"严格落实/作业标准化、管理、规范化0，加强安全风险研判和动态控制，牢固树立安全风险意识，准、确识别和研判安全风险，有效实施风险控制"突出对施工计划审核、施、工前培训、施工例会质量、施工行车组织办法制定、施工监控及作业人、员安排、施工过程控制、施工总结存在的安全风险进行研判，建立职责、明确、程序清晰、实用有效、考核到位的安全风险管理制度，积极构建、铁路施工安全风险控制体系，确保安全持续稳定"、(2)利用事故案例警示教育、安全风险研判会、研讨会、专题讲座标语、展板等多种手段和形式，广泛开展施工安全风险意识、安全责任、意识、安全是生命线、安全是/饭碗0的理念教育，把风险意识植根于干、部职工思想深处，全面提升干部职工安全风险控制的内在动力，筑牢、施工安全的思想防线"坚持安全风险教育，组织各级干部学习安全风、险管理基本知识、教育引导各岗位作业人员充分认识本职岗位存在的、各种安全风险及潜在后果"、(3)实行安全风险管理，要科学的结合本单位发生的各类事故和、安全信息以及充分总结吸取全路发生的事故故障教训，重点围绕人、员、设备、管理、作业、环境等五个方面进行查找"按照/自下而上、自上、而下、上下结合0的原则，分层级全面识别研判安全风险"、(4)推行安全风险管理目的是实现过程控制、超前防范"铁路部门、在施工安全风险管理过程中，以施工过程中客车安全、非正常情况下、接发车、多方向接发列车、工程车调车作业安全、劳动安全、等风险环、节为重点，加强对营业线施工、非正常情况下接发车、突发事件应急处、置等现场关键作业环节控制"、(5)推行安全风险管理，要根据人员、设备、环境、规章、作业、运输、组织变化等内外部条件的变化适时分析研判安全风险，对安全风险防、范控制措施加以改进和优化，每月对全段施工安全风险管理情况进行、检查评价，下发专题通报，考核结果纳人月度安全逐级负责制考核之、中，最终实现动态管理、闭环管理、良哇循环"、。

施工过程中安全风险控制的重点

〔>)施工车站要组织学习施工计划及重点要求，参加施工作业人、员必须清楚施工影响范围和非正常接发列车作业要求"将责任落实到、每个班组和个人，安排好施工监控干部及作业人员"、(2)加强施工前的培训工作，对施工影响正常行车，由站长(副站、长)亲自负责，讲清影响范围、联控用语、限速要求、进路准备方式和加、锁方式等关键环节"、(3)工程作业车列在站内长期停留，并需要进行捣调作业时，车站、必须对作业人员进行二次培勺11，重点对5站细6、5站务指导通知6调车、作业办法进行培训"、(4)组织召开好施工例会"对接发车方式、设备停用、影响范围、次、日施工的时间、地点及施工主体、配合单位.施工中工程机具和人员.、对人员准备及培训情况必须进行介绍，影响接发列车进路及其他相关、设备使用等事项重点明确，对影响路基稳定的施工，必须对各单位光电缆走向、深度进行重点明确，提示各单位参加施工作业的人员必须、清楚行车组织办法"、(5)特定行车必须固定列车进路，车站须将正线进路开通，并对特、定行车进路上所有道岔使用勾锁器加锁，对正常排列进路区段道岔，、要在施工开始前将道岔开通直股位置，室内使用定反位按钮锁闭"、(6)施工结束后组织相关单位及作业人员召开施工总结会，并在、<施工例会记录簿6中记录"由施工主体和配合单位对当日施工的作业、过程、关键环节控制、施工配合存在的问题等内容逐项说明，站长指出、施工中存在的各种问题，由责任单位提出整改意见"站长对次日施工、向施工主体和配合单位提出具体要求"、。

施工安全风险教育

风控培训总结例9

[中图分类号]C91　[文献标识码]A　[文章编号]1672－2728(2011)03－0093－03

人力资本投资风险总是存在的，作为人力资本投资相关影响主体的个人、企业以及社会，都应该采取各种措施减少人力资本投资风险发生的可能性。当风险发生后，应该按照预先的控制方案实施，将风险损失控制在最低限度，或者把可能的损失控制在一定的范围之内，以避免在风险事件发生时带来难以承担的损失。

一、个人层面上的风险控制

每个被投资的个体都对自己的未来发展负有不可推卸的责任，所以，个人要想避免人力资本投资对自身的发展造成影响，就必须在自己的可控范围内进行风险控制。个人层面上的风险控制应该从信息获取、职业规划以及环境适应三方面来探讨。

(一)信息获取

个人在风险控制方面首先要提高风险防范控制意识，准确地认识自己的健康状况和业务水平，认清自己在性别、年龄、受教育程度、工作获取途径、工作年限、工作合同等方面的优势和劣势，然后通过参加培训等方式来完善和提升自己。

个人需要很好地获取关于自身发展的信息，包括企业内部的信息、市场信息以及其他相关的业务信息，并依据这些信息，合理地对自己进行投资，选择恰当的培训方式，争取用最少的投入获取最大的培训产出。

(二)职业规划

个人做好职业生涯设计工作，可以减少投资决策的盲目性和随机性，实现企业与员工的动态协调。员工在制定公司、部门或本岗位的工作计划时，还需要对自己的职业生涯作一份计划。员工职业生涯设计是指员工根据组织的发展战略和自身的兴趣爱好，对自己的成长和发展作出规划，是以人为本理念的直接体现。个人职业生涯设计的前提是在企业人力资源规划的指导下进行。企业要在了解员工个人发展愿望的前提下，帮助员工设计好自己的职业目标并为其创造实现目标的条件，并使员工在企业发展的不同阶段，对个人的职业生涯设计进行必要的评估与修订，实现企业与人力资源之间的良性互动，以提高员工工作的积极性和归属感，从而能够降低企业员工流失的风险。

个人为了获取最大的人力资本投资收益，必须考虑人力资本载体的成长和发展，即要根据企业的战略发展和自己的志趣、目标、能力、潜力等，进行综合考虑，作出科学合理的职业生涯规划，同时，充分利用企业提供的条件，促进规划的实现。

(三)环境适应

个人要想很好地控制人力资本投资的风险，也需要适应企业的人文环境以及工作环境，协调好与领导、同事的关系，协调好自己娱乐休息与工作的时间，减轻工作带来的压力。为了适应工作环境，员工应该以虚心学习的态度，对工作负责任的态度面对工作，正确地解决和处理好工作中的问题，感受工作带来的愉悦感。同时，员工应该搞好人际关系，在与人交往过程中，一方面要提醒自己自主、自立、自信，另一方面要解除思想上的束缚，与大家和谐相处，自利利他，遇到问题虚心请教他人，努力做好自己的工作。

只有调整好了自己的工作心态，提升了自己的业务水平，才能更好地适应工作环境，避免因为工作压力大带来健康、工作等方面的损失。也，只有这样，才能够很好地控制人力资本投资风险。

总之，个人层面的人力资本投资要在充分认识自我的天赋条件、个性偏好的基础上慎重选择。同时也要加强身体锻练，增强体质，这样既可以提高学习的效果，又可以减少人力资本投资的意外风险，增大人力资本投资回报率。

二、企业层面上的风险控制

企业层面上的风险控制可以从选择恰当的人力资本投资方式、加强人力资源内部培训体系建设以及适当地规避与转移风险三个方面来进行。

(一)选择恰当的人力资本投资方式

企业可以通过选择间断性投资和组合性投资两种投资方式来控制人力资本投资风险。在对人力资本投资项目进行投资开发时，企业往往并不需要一次投入全部的资源，而只须注入项目发展所需资本的一小部分，后来的融资与中间目标的成功完成挂钩，或者说与投资公司对个人努力程度与人力资本投资效果的观察结果挂钩。这能使每个投资对象了解他的努力程度决定是否能到下进一步的人力资本投资，从而对人力资本投资对象起到激励的效果。同时投资机构也保留了在投资项目前景暗淡时放弃该项目的权利。对于投资者而言，分段投入资本保留放弃项目和对项目进行增资的期权，这两项期权对投资对象的行动是一种激励和约束，对投资公司具有很大的价值，也能够有效地避免人力资本投资风险。

组合性投资是指人力资本风险投资机构不把全部的资金投入到某一单独的投资对象，而是根据投资机构自身实力选择不同的阶段、不同的风险程度、不同地区的多个投资对象作为其投资对象。这样，当一项投资失败时，其损失可以从成功的项目盈利中得到弥补，以求达到分散和控制风险的目的。

(二)加强人力资源内部培训体系建设

企业要想很好地控制人力资本投资风险，就需要不断加强人力资源内部培训体系建设。首先要全面系统地进行培训需求分析。培训需求分析是系统培训的首要环节，培训需求能否科学地测定，将直接关系到其后各环节，如培训目标、培训内容、培训评估等的操作及其价值和意义。从需求主体来看，企业应从公司整体战略发展层面、工作层面和员工个人层面进行培训需求分析。培训投资必须满足组织发展经营战略的需要。另一方面，企业在进行培训投资决策时，要结合组织经营战略和员工的需求，全面进行培训需求分析，要满足和调动企业员工的积极性与创造性。

其次要合理选择培训对象。由于信息不对等，企业在选择培训对象时并不能保证这些受训员工在培训后对企业的忠诚。所以，为了规避员工的逆向选择，如何选好培训对象是关键。企业可以通过向求职者提供相对较低的现期工资，或者份额相对较大的退休金福利。如果员工的时间偏好率比较强，也就是说他越偏好于当期的收益，那么他就会拒绝这种报酬，企业也因此可以从安排这样的报酬计划来筛选出时间偏好率较低的员工来进行培训。

再者，企业应该增加一般培训所含的特殊成分。这类培训往往与企业的特殊环境有关。如果员工离职，那么他到其他企业的价值就会降低。如果企业解雇了员工，那么企业也会面临投资报废的结果。因此，员工在当前企业的边际收益产品与他们能够在别的企业要求获得的工资之间的差距，也是一种“剩余”，而这种“剩余”可以在企业和员工之间进行分享。从而企业特殊培训有助于对员工和企业都产生一种继续在企业中工作以及留住员工的动力。但是，必须合理安排特殊培训的成本收

益分担。如果培训的成本全部或大部分由员工来分担，那么员工将会逐渐丧失特殊培训投资的动力。如果培训成本由企业承担，那么企业就会要求获得培训的收益，而只支付给员工市场工资。而此时，企业会面临员工的“道德风险”，如偷懒怠工，甚至离职。为了保证企业和员工的长远关系，最好的方法是企业和员工一起分担培训成本，从而共享收益，即受训员工以在培训期间接受低于市场工资的工资来为培训支付费用，而在培训结束后获得比市场工资高但是低于其边际生产力的工资。

最后，从现代企业理论看，企业被看成是人力资本与非人力资本的特别合约，只有二者的比例适宜、有机协调，才能实现企业内各种资源的优化配置和组合，才能使企业保持旺盛的生命力和较强的市场竞争力。企业在进行培训投资决策时需要考虑两方面的均衡问题。一方面是对员工知识、技能和健康投资的均衡，改善员工的身心健康状况，也是增加企业人力资本存量的重要保障。另一方面是在职培训投资与实物资本投资均衡问题，在职培训人力资本投资与实物资本投资的结合比例要充分考虑企业的产品特性、技术特性和企业的规模，使企业总体投资收益保持在一个较高的区间。人力资本投资的方式、对象、方向等是复杂的，企业可以进行适当的投资组合，对各种类型的投资进行必要的选择，以减少各种投资风险。

(三)学会适当地规避与转移风险

没有一个企业可以完全控制人力资本投资风险，所以在恰当的时候选择恰当的方式规避与转移风险也是一种风险控制方法。回避风险是指主动避开损失发生的可能性。回避风险的行为总希望考虑到风险存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。在完成项目风险分析与评估后，如果发现项目风险发生的概率很高，而且可能的损失也很大，又没有其他有效的对策来降低风险时，应采取放弃项目、放弃原有计划或改变目标等方法，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。此做法本身具有简单易行、全面彻底的优点，能将风险的概率降低到零，但回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。

同时，企业在面对人力资本投资风险时也可以选择相机退出。相机退出指的是投资机构在进行人力资本投资时，有时会要求不按预定的方式获利退出，而是适应形势的发展变化而灵活作出的退出决策。人力资本风险投资的相机退出又分为止损退出与止赢退出。由于对人的投资具有高度的不确定性，经过一定阶段的投资后，部分投资对象会达不到预期的投资目标，或者对投资对象的投资培养达到了预期的目标，但环境已经发生了变化，此时如果继续按原来的计划行事，则会给投资机构带来更大的财务损失。为了控制损失，防止损失的进一步扩大，投资机构需要考虑止损退出，不再进行后续的投资。与止损原则相对应的是止赢原则。在人力资本风险投资机构的目标已部分实现，但进一步实现有一定难度或当有其他更好的投资机会时，风险投资家就应该及时止赢，选择适当的时机以最合适的方式退出，以保存投资，投入新一轮人力资本风险投资。

三、社会层面上的风险控制

社会层面上人力资本投资的风险控制，主要是指政府、行业内组织以及人力资源持有者需要采取一定的措施来控制人力资本投资风险。

对于政府而言，首先，政府应该加强对未来经济及政治等诸方面的预测研究。为了在将来激烈竞争的国际环境中立于不败之地，就应当由国家出面组织一些科研机构及科研人员加强对未来的预测。尽管未来是未知的，我们的研究也许并不一定完全符合未来的情况，但加强对未来的预测研究可以减少我们对人力资本投资的盲目性，减少人力资本投资的风险性。其次，要研究、收集、社会人才需求的预测，指导各类组织人力资本投资行为，矫正人力资本投资的偏差。最后，要提高政府管理公共事务的能力，使各类人才人尽其才、才尽其用，减少人才外流的人力资本投资损失。譬如政府对市场经济运作的管理能力，完善市场结构，维护市场运作的公正秩序，创造良好的市场经济环境，谋求社会公平与效率的适度平衡。

对于行业内组织而言，行业内组织要加强协调合作，一要加强对政府施政行为、法律法规、人力资源政策的研究和把握能力，加强对市场的调查研究，避免人力资本投资行为的盲目性。另外，选择适当的人力资本投资的方式、对象、方向组合，减少单一投资的风险和竞争性风险。同时，行业内各个企业之间也要通过各种合作，在合作中共同应对人力资本投资风险，为人力资本投资创造更加和谐有效的行业环境。

对于人力资源公司、学校等人力资源持有者而言，要加强人力资源质量的提升，通过各种方式提升人力资源的实践能力和业务水平。同时，为人力资源提供更多的发展渠道，拓宽发展环境，实现人力资本的合理有序流动，控制人力资本投资过程中的风险。

总之，人力资本投资的风险管理的基本原则是，以最小的成本获得最大的保障，所以，我们需要很好地协调企业的风险评估、风险防范和风险控制的关系。这一套紧密相连的复杂体系中的每一环节都是不可忽视的，在企业的人力资本投资过程中，我们必须正确处理好各个环节的关系，从而保证企业人力资本投资活动在一个合理的、可以承受的风险范围内运转，防范和化解不利风险。

[参考文献]

[1]詹姆士・J・海克曼，提升人力资本投资的政策[M]，曾湘泉，等，译，上海：复旦大学出版社,2003

[2]赵宏斌，人力资本投资风险[M]，上海：上海交通大学出版社,2007

风控培训总结例10

以《内部控制管理手册》为参照，积极动员全面组织。半年来，积极组织机关各部门以及各基层配送中心充分利用软视频方式，共同参与公司组织开展《手册》相关内容的业务培训学习4次，按照公司培训周的安排在分公司周四组织内控相关业务培训8次，网上系统培训1次。通过不断地培训学习帮助大家完成了从最初的认识到深层次的了解过程。

按照公司要求全面开展内部控制体系跟单核查工作2次。各个部门以及配送中心结合自己的生产经营情况全面开展跟单核查，并将核查结果签字及时反馈，汇总后统一上报给公司内控处。在跟单核查过程中，内控各部门人员都能够结合实际，仔细查找相关业务流程实施和风险控制在操作中存在的问题。

二、下一步内控工作

1、继续认真开展业务流程梳理

针对公司内部控制工作相关要求，继续认真开展分公司业务流程梳理工作。由于分公司经营范围广部分业务层面依然存在着风险，将继续加强与有关部门沟通采取有效措施进行规避。

2、进一步开展内控理论及业务流程操作的培训学习工作。

内控涉及分公司生产经营方方面面，关键在于执行，要确保内部控制在分公司更有效执行，还应继续加强培训，通过培训不但使全体人员在思想上认识到内部控制和风险管理工作的重要性；还要让“搞好内控与风险防范是每一位员工的责任”的理念深入人心并融入到企业文化中去，做到人人讲内控，人人懂内控，人人执行内控，以保证内控工作在全分公司有效执行。