在这种背景下，如何提高成本管理质量成为地勘企业当前面对的重要问题。本文在对地勘企业项目成本管理进行概述的基础之上，对现有的地勘企业项目成本管理情况进行梳理，提出提升其成本管理水平的路径。

一、概述

地勘企事业单位是我国市场主体的构成元素之一，其承担的地质勘查项目为社会经济的高速发展奠定了坚实的基础。相较于其他企业而言，地勘项目的承担者有其独特的经营特点。从项目本身来看，地勘项目所指向的对象是自然界，主要考察自然界中有多少物质资源可以利用，考察结果不具有物质性，很难用具体的数字测算地勘成果所带来的利润、收益。从项目性质来看，大部分企业所承担的地勘项目属于公益类性质，很难为企业带来丰厚的收入，前期投入大、不确定性高。这些特点影响了该类型企业成本管理具体操作方式的选择，在一定程度上为地勘单位的成本管理人员带来了管理上的难度，提高了成本管理过程中不确定性因素的发生率。对于地勘企业而言，其保障项目实施的资金来源有两大部分，一部分是由国家提供，另一部分由企业自己筹集，其地勘项目的实施主要由资料收集、资料分析、实地考察、项目设计、项目实施、得出结论、提交报告等几大环节构成，每个环节都涉及到成本的内容，都需要相应财务管理人员进行成本管理工作，实现国家拨款、企业自有资金的有效利用。以项目实施环节的成本管理为例，不同于其他企业，地勘企业所开展的项目大多在条件较为艰苦的户外进行，工作人员没有固定的工作区域与范围，不同的地勘项目较为分散，彼此之间相互独立，很难进行集中、一体化的管理。同时，野外化的工作方式为人工成本如差旅费、餐补等的核算、考察、监督提出了很大的挑战。如何在国家相应法规的指导之下明确地勘项目的核算对象、确定项目的全部成本、提升成本管理的精确性成为地勘企业成本管理的焦点所在。

二、地勘企业项目成本管理现状分析

（一）成本管理理念有待提高

地勘企业的主要人员构成为技术型、研究型的专门人才，他们所掌握的基础知识与技能大多聚焦于地勘项目具体实施的细节方面，财务人员、行政人员等所占总员工的比重较小。从技术型员工的角度来看，他们主要关注的是地质、水文、地热、岩石等具体项目的开展和勘查结果的报告，其认为，项目中的勘察难点的突破、勘察工作的顺利进行、勘察报告的提交等才是他们负责的主要事项，成本管理则由财务部门负责，这种传统化的成本管理思维阻碍了成本管理相关政策法规的落实，成本核算工作形同虚设。从项目管理负责人员角度来看，项目总负责人是具体地勘项目的主要领导者，其承担着项目各方面的压力，负责统筹项目方方面面的内容，在这种压力之下，负责人很容易将目光聚焦在项目的具体实施上，对成本管理的重视度不高。在这种状态的影响下，负责人与财务部门之间的沟通受阻，成本管理相关人员很难获取项目的动态化数据信息以优化成本管理的相关方案。从财务部门员工的角度来看，在整体成本管理氛围较为低迷的环境下，与财务管理人员相关的激励政策、专业培训等相对较少，财务人员凭借一己之力不断更新自身的成本管理知识、紧跟时展潮流做好成本管理工作，主动进行成本管理事项、学习成本管理知识、更新成本管理手段的积极性、主动性不高，成本管理理念还停留在事后核算的传统思维当中。

（二）成本预算形同虚设，监督机制不完善

成本预算是成本管理的基础和前提，在科学化、合理化成本预算的基础上，后期的资金批复、物资使用才更加符合实际需要，实现资源的优化配置。野外化、分散化的作业方式极大的增加了成本预算的难度，地勘企业想要做好项目中的成本预算需要财务技能较高的财务人员在应用信息化分析工具的基础之上，与地勘团队进行充分沟通、了解实际需要后再进行，而大部分地勘企业中财务人员的整体技能水平较为有限，与时俱进的信息化分析平台也不完善，这就使得制定出来的成本预算方案动态性、灵活性不高，很难做出实际有效的指导。同时，预算执行人员主动执行成本预算方案、做好成本管理的意识不高，其很少与财务部门进行沟通、了解地勘项目的总成本预算金额，也不清楚自身应该承担的成本管理职责，财务部门制定出来的预算方案流于形式，很难发挥其指导、监督作用。纵观地勘企业成本管理的现状，监督机制不完善是大部分企业共同面对的问题，其部门联动的监管平台还未搭建。对地勘企业这种项目分散程度较大的单位而言，借助内部网等信息化沟通平台实现各部门数据信息的及时有效对接，转变传统的由财务部门、外部审计机构主导监管责任的模式，形成各部门相互监督、相互协调、相互配合的监管模式才更为有效和可靠。

三、完善地勘企业项目成本管理的路径

转变地勘企业全体员工的成本管理理念，提高项目人员主动进行成本管理的意识，营造积极有序的成本管理氛围是提升地勘企业成本管理水平的基础路径。首先，企业负责人要转变其对财务部门的认识，借鉴优秀企业财务管理的经验，加大对财务部门的支持力度，将一部分资金用于财务信息系统、财务分析系统等现代化财务处理工具的引入上，指导并支持人力资源部门制定相关的激励政策与培训项目，提高财务人员的整体素质水平与工作积极性。其次，项目负责人要以身作则，将关注的焦点由完全聚焦于项目实施状况转向项目运行、成本监控、风险评估等综合因素上面，意识到成本管理工作的重要性和有效性，及时与财务部门的人员进行沟通，了解项目的成本预算，在预期成本金额与实际需要不实时不能私自挪用物资，而应与财务部门进行商讨，在合规的流程之下追加项目实施所使用的物资。最后，企业基层员工尤其是非财务部门的员工要提高对成本管理知识的了解，意识到成本管理工作不再仅是财务部门的工作，而是每个人都应参与其中的事项，在日常工作中认真贯彻执行企业内部的相关成本管理条例和政策。针对地勘项目分散化、独立化的特性，借助信息技术、专业审计部门与专家的力量构建各部门联合监控、动态调控的监督网络必不可少。从监管力量来看，依靠现有的财务部门人员构建起严密、高效的监督体系难度颇大，借助高校专家、会计师事务所等外部力量可以弥补地勘企业财务人员队伍的不足，提高企业的监管水平。从联合监控机制来看，该机制与原有的财务部门主导的监督方式区别在于监督力量与各部门协同度上，仅由财务部门主导的监督模式覆盖面较为狭窄，受信息不对称的影响，财务部门很难对地勘项目的各环节进行动态的把控，监督调控只聚焦于表面，很难深入下去。而在各部门相互配合、相互监督的联动机制下，财务部门、项目实施部门可以实现财务数据信息的有效对接，财务部门可以较为容易的掌握项目具体的实施流程情况，项目人员也能进一步明晰其可以使用的物资包含什么、份额是多少。从监督方式来看，借助现代化技术实现成本的动态监管是适应时代变化的要求，也是解决复杂化、繁琐化数据收集、整理工作的根本途径，通过借助大数据技术、云计算等工具，财务管理人员可以较为有效的查找成本管理中的不足，识别引起财务风险的因子，将其影响降至最低，也可以确定成本管理的重点环节，有的放矢。就违规查处来看，完善的问责政策是促进成本管理政策执行、减少项目实施中不合规现象产生的重要举措。在追责过程中要注意相关责任人员的全部追查，不能仅问责操作人员，而对管理人员、审核人员既往不咎。