建材市场年终总结例1

【关键词】

建材;促销;零售市场;改进措施

一、引言

近年来，我国建材市场受经济下滑、房地产调控的影响，整体走势低迷。目前，国内大多数建材零售行业促销手段仍然比较落后，促销策略依旧围绕产品和企业自身，一味追求短期销量为主，并没有真正做到以消费者为导向。部分企业已开展线上与线下相结合的新型网络促销策略，包括天猫开店、团购网站合作、微信营销等模式，还有以消费者需求为导向的设计营销策略等，这些创新的促销策略虽然取得一定成效，但在具体实施过程中仍存在很多问题。

二、建材市场促销现状分析

（一）国内建材行业在零售市场的促销现状

建材零售市场不同于其他零售市场，一直存在价格虚高，折扣较低的情况。特别是青岛这种信息传播速度飞快的城市，平均每个月至少有一到两次大型建材商场组织的集体促销活动，各建材商品牌更是几乎每个月都有自己的主题促销活动。而曾经风靡一时的总裁签售促销形式，对于惯用总裁签售获得订单的家居建材行业来说，也已经不是什么新鲜事。

总裁签售，让TATA木门顺利度过了2009年，创造了TATA木门在艰难岁月超额完成年度任务的成绩，占据了年销售额54%的成绩。而2010年1月10日，TATA木门又在全国导演了一场声势浩大的总裁封笔签售活动，又赚了个盆满钵满。但随着总裁签售类似的活动越来越多，内容仅仅围绕折扣这一单调的促销手法令消费者疲乏，效果也逐步趋于平淡。

（二）青岛鹰牌陶瓷终端渠道促销策略现状分析

青岛鹰牌陶瓷店面成立于2012年，的品牌鹰牌陶瓷是建陶行业内有着40年悠久历史的一线品牌，产品定位中高端为主。作为一个入驻新市场的老品牌，青岛鹰牌陶瓷缺乏品牌在青岛当地的影响力，比起同档次的竞争品牌――马可波罗和诺贝尔陶瓷，迟到了七八年。在品牌效应不够强大和消费者基础较为薄弱的情况下，促销策略对这类中高端品牌显得尤为重要。对青岛鹰牌陶瓷终端渠道促销策略现状进行分析后，发现以下几个问题：

1.促销手段较为单一，同质化现象严重

作为进驻商场的建材零售门店，青岛鹰牌陶瓷在每年大的节假日一般都跟随参与商场组织的大型促销活动，另外每个月也有至少一次自己的主题活动。但促销活动的形式几乎都是围绕价格展开，包括全场折扣、单品特价、买一送一、满2000元减200元等等，没有太多新意。促销手段与同类竞争品牌相似，同质化现象严重。久而久之，消费者对于店面促销活动已经麻木，即使真正价格做得低也很难对消费者形成太大的吸引力。

2.促销活动销售量增加，但利润很低

随着建材终端促销活动频率的加大，促销力度的增强，确实建材零售渠道的销量有所增加，但是看似卖出去很多货，然而利润却比往年少得多。尤其是遇上“五一”、“十一”这种大的节日，利润就更低了。甚至有些时候为了搞活动攒人气，拿出几款产品亏本促销。加上促销活动的宣传费用及活动支出巨大，最终促销活动算下来往往是卖了货，却不赚钱。这让建材商都很无奈。

3.缺乏促销活动的反馈和跟踪

大多数情况下，在制定促销策略时，往往对方案及活动前期比较重视，而忽视了活动结束之后的反馈。每次促销活动都是一次很好的检验机会。在促销人员传播信息后，还必须调查研究每次活动信息对目标客户的影响，以获得进一步改进的反馈信息。缺少反馈，使得成功的活动经验得不到分享和延续，而失败的教训也得不到反省，增加了企业运营的成本，促销策略得不到及时的修正。

（三）促销策略的改进措施

通过对目前青岛鹰牌陶瓷终端促销现状的分析，结合品牌定位和自身资源的优势，对本公司促销策略进行了如下改进：

1.创新促销手段，灌输设计营销的理念

当促销手段在市场中经历了由好奇到接受、抢购到最终麻木时，将不可避免地被市场所遗弃。鹰牌陶瓷展厅将利用扫描产品二维码的模式，开展客户与产品和促销人员之间的互动。运用IPAD的鹰牌陶瓷APP，将设计营销的理念贯穿于销售始末，免费为客户设计瓷砖铺贴效果图，利用DIY换砖等工具实现现场实景选砖，进一步满足客户个性化装修的需求。目前市场上装修效果图一般都需要付费，而鹰牌陶瓷这一免费的设计服务，无形中提高了产品的附加值，提升客户的满意度。

2.注重营销团队的培训

建材行业淡旺季分明，因此可以利用时间差开展培训，淡季多组织产品知识和销售技巧的培训，扎实基本功，旺季在实战中反复操练，确保促销方案的贯彻和100%执行。通过淡季的培训增强了促销人员自身的营销素质，在旺季活动前期进行预热培训让团队成员之间互相了解互相学习，并对团队目标有更加一致的看法，增强团队凝聚力，进而提高执行目标的动力，打造一支战而不胜的营销队伍。

3.量化销售人员的绩效考核指标，完善奖惩措施

公司对全年度整体的销售目标进行分配，在参考销售人员对自身任务的设定之后，制定出每个人当月的任务，并将个人业绩与团队业绩挂钩，只有在团队任务完成超过80%的条件下，个人业绩完成才能拿到个人奖金，真正实现了团队利益与个人利益相结合。另外，设定了半年挑战目标，完成半年挑战目标的销售人员可以享受旅游奖励一次。相对于以往的只有奖没有罚的情况，特别制定了惩罚措施，单月任务未完成且完成率排名倒数第一的人员将面临惩罚。为了实现销售团队的良性竞争，公司也进行末位淘汰制。除了业绩考核指标之外，也会引入活动带单量、客户满意度等其他考核指标。

4.重视反馈机制，建立售后跟踪服务体系

促销结果重要，但是促销结果的反馈更为关键。很多时候建材零售商过于关注成交的过程，而忽视了成交之后对客户的跟踪和服务，错失了很多连带销售的机会。通过建立完善的客户跟踪服务体系，带动整个品牌在青岛地区的宣传，比广告宣传成本更低且更有影响力。同时通过客户反馈，加深对自身的产品和服务的了解，及时改进不足，提升客户的满意度和品牌忠诚度。

参考文献：

[1]霍敏仪.盘点2013陶瓷业热点话题[N].中华建筑报，20131224（014）：

建材市场年终总结例2

1、塑钢行业的市场竞争态势

塑钢门窗自80年代初进入我国推广使用，至90年代已逐步普及到工业、民用等各个领域。截止目前，在四类门窗的使用中，木钢占10%，铝合金占80%，塑钢占10%。2001年国内已有型材生产企业400余家，生产线3300条。全国总产能达160万吨，实际销售80万吨。塑料型材生产企业前二名为大连实德（28万吨）和芜湖海螺（15万吨），万吨以上的型材厂家也仅十几家。近几年塑料型材的市场增长速度为年20% 。2001年全国塑钢门窗组装厂近10000家，年组装能力达2亿㎡，实际组装塑钢门窗8000万㎡。

而从市场的竞争态势来看，全国范围内已有40余家较有实力的塑钢品牌参与竞争，其中以实德和海螺为领导品牌，二者销售量占市场总量的50%以上。从产品系列分析来看，实德有13个系列，海螺有8个系列，也占据着行业的领导地位。其余企业均有2—7个系列不等。从产品价位而言，实德在10600——11000元/吨，海螺在9000——10000元/吨，高科跟随实德价格，在10400元/吨左右。从整体来看，高科塑业于2001年进入型材市场，是塑钢行业的新生力量。

2、塑钢行业的销售通路建设

从销售队伍及销售网络而言，实德已在全国范围建立了近80家分公司、销售中心或办事处，海螺也已在全国范围建立了近30家分公司或办事处，其余厂家均为局部省份区域性销售。

从销售模式分析，型材销售大同小异，通路以公司直销方式和经销商（组装厂）方式两种方式为主，并配合业务代表直接跑工程订单，指定型材加工来销售型材的方式。对于有品牌的型材而言，经销商（组装厂）利用自己的客户关系和开发能力销售型材。同时部分型材企业借助政府部门的权力和政策推动自己的型材销售，部分品牌企业以组建足球队、投放电视媒体、户外路牌等形式广告来塑造型材品牌，扩大知名度，推动销售。组装厂对型材厂的谈判能力增强，品牌、价格、质量、规格配套成为选用型材的关键因素。

而目前通路模式的构成主要有：

在传统的通路模式中，企业考虑的主要因素有：厂家，各种规模的塑料型材生产企业；组装厂，各类塑钢门窗加工厂和安装队；用户，房地产开发商及单位工程、个人2类用户。型材生产厂家先是直接跑工程用户，等拿到工程方的进货合同之后，再由工程方出面与组装厂联系，让组装厂购买生产厂家的型材，最后由组装厂完成型材的加工和最终成品门窗的安装。这样做的直接后果是，型材生产厂家与组装厂不能形成紧密的协作关系，而只是松散的供货关系，因而最终提供给消费者的成品门窗质量也就往往难以保证，因为型材的生产、加工和门窗的安装三个环节是完全脱节的，无法进行有效的质量的监控。这种现状不仅给消费者利益的实现和保障带来严重的危胁，也促成建材行业的无序竞争，这便形成了建材市场和门窗型市场的巨大黑洞。 二、新生的高科塑业

经过对塑钢行业的营销通路模式的考察诊断，我们整理出高科塑业营销通路模式发展的三个阶段：

起航——高科塑业营销通路模式创新的第一阶段

时间：2002、4——2002、6

目的：对高科塑业现有通路模式的考察和总结，确立企业通路建设模式的发展战略，为企业实施新的通路模式提供数据、观念上的支持。

高科塑业现有通路模式的总结：经过对高科塑业省外市场销售资料和信息的深入研究和分析，青禾企划总结提出两种省外型材销售模式：自营模式和总经销商模式。下面就这两种模式在现实工作中的运用和特点进行一个全面的分析与比较：

市场态势的考察：

1、越来越难于把握的市场。

“不是你不明白，是这市场变化太快”。如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。

转型中市场环境的特征反映在通路系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业论理的缺乏、地方保护主义。

信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破。同时，高科塑业所处的高技术行业，层出不穷的技术变革速度的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化也加剧了不确定性的程度。

2、越来越难以抓摸的顾客。

随着市场经济的发展，买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的回归。消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需要和个性进行设计、采购和消费商品，企业必须按照消费者的需求特点来组织生产，因此，渠道通路的权利中心开始从渠道上游（制造商）向渠道的末端（零售商）转移。

高科塑业现行通路的SWOT分析：

结论：

1）型材通路销售模式的重要因素是：组装厂和用户（工程和个人客户）。所以采用现今流行通路销售模式的同时，必须在相同的通路模式基础上做出系统性，做好细节，做牢关系，才能建立在通路上的竞争优势。

2）最终客户、组装厂等因素均在不断变化中，要解决客户工程订单问题，需从其关系的因素入手；要解决组装厂的加工及主动采用与推介使用问题，创新势在必行，以满足客户的购买习惯和多种需求为标准，建立高科型材在市场中的主动地位。

扬帆——高科塑业营销通路模式创新的第二阶段

时间:2002、6——2002、12

目的：培育和建立高科塑业的战略联盟体

行为：在对高科塑业的现有通路模式的分析、市场态势的考察以及通路的SWOT分析之后，青禾专家们认为：高科塑业的竞争战略可以分为三个层次。一是以大力开发工程用户为中心，在现有通路销售模式中通过加强工作的系统性，注重工作的细节，同时通过关系营销，提高销售人员综合素质，最终达到提升高科取得工程订单的数量和能力、推动型材销售的目的；二是进行通路销售模式创新，突破组装厂这一重要环节，推动型材销售。突破厂家与组装厂松散合作关系，形成联盟，共同发展，最终推动型材销售；三是实施信息化战略，对能够提供信息来源的所有部门加强信息的搜集和挖掘。

为了达到这一战略目标，同时又保持企业的通路系统的相对稳定性和一致性，高科塑业就必须积极培育自己的“互动联盟体”。所谓“互动联盟体”是指是由高科塑业与组装厂结成的互动联盟，共同开发最终用户市场，即塑钢门窗市场。它是由组装厂（安装队）、高科塑业及联盟体管理部、互动联盟运行关键要素以及加盟条件等四个部分构成。（参见下图）

互动联盟模式图:

互动联盟模式的实质：由单纯的型材生产厂，成为以型材销售为主，同时拥有和经营塑钢门窗的品牌，对门窗的加工、安装和服务进行掌控，形成型材和门窗产品的组合销售。从而实现“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏得到杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。在明确了“互动联盟体”的运作模式之后，高科塑业便可以组建起自己的新营销通路模式。

新营销通路模式：

新通路模式的核心是，在高科塑业原有通路销售模式基础上，以工程用户订单开发为重点，通过建立业务跑单规范，加强对跑单政策及反应速度的改善，实施客户关系营销以及加强信息支持等手段，提高跑单的系统性、细节性工作质量。同时通过建立的互动联盟体，构建塑钢门窗品牌，通过型材和品牌塑钢门窗的产品组合，从型材和门窗两方面来满足工程用户的需求，提升工程跑单成功率，从而推动高科型材的销售。

踏浪而行——高科塑业营销通路模式创新的第三阶段

时间：2002年12月至今

目的：完善高科塑业“互动联盟体”的各项配套机制，真正实现企业通路模式创新所带来的效益。

行为：青禾的专家们认为，高科塑业体制的创新还必须要企业促使各项配套措施的完善，才能使得通路模式创新为企业带来真正的效益。

首先是高科塑业组织结构的完善。在确立“互动联盟体”战略通路建设之后，企业必须建立起“联盟体管理部”，以有效管理企业的“互动联盟体”。如下图所示：新通路模式下的组织架构。

新的组织结构是在高科原有销售公司组织架构的基础上，新增信息服务中心和联盟体管理部两个部门。它们同销售公司内部其他部门平级，与其他部门之间的关系是协调、配合、团结工作的关系。这样在以信息服务中心为枢纽，以联盟体管理部为运作核心，其他相关部门进行配套运作的新型组织架够被确立。

其次，配合企业组织架够的完善，企业还必须积极明确构建“互动联盟体”运作的关键因素及其组合。在这个过程中，青禾为企业确立了包含联盟体运作中的技术标准、加盟条约、技术支持、信息支持、品牌支持、铺货、定单和退出机制等十二项关键因素，在对每项关键因素具体实施中的要求也进行了进一步地确立，从而为联盟体的具体运作非常明确的路径依赖。

最后，依据企业确立的关键要素，企业可以充分加强对联盟体组装厂的选择、管理和运作。青禾专家组为高科塑业建立了一套完善的联盟体管理规章制度，从联盟体的加入考核条件，到加入的程序，到组装厂的日常管理，直到组装厂的退出程序。高科塑业互动联盟体中的组装厂都必须是经过高科塑业互动联盟体管理部的考核挑选，符合联盟体运作条件，并办理签定加盟协议书，质量保证金的缴纳等相关手续的组装厂。组装厂可在协议期内使用高科塑钢门窗品牌进行工程承揽招标，塑钢门窗加工安装，并大量接受来自高科的塑钢门窗工程订单，指定使用高科型材及组件，并按照高科塑钢门窗的质量控制标准进行加工，接受高科塑业的质量检查，保证双方共同受益，也为企业与联盟体之间的可持续发展提供了制度上的保证。 三、一路凯歌——高科塑业营销通路新模式的绩效评价

建材市场年终总结例3

随着我国的社会主义市场经济的稳定发展，招商制的建材市场于80年代末至90年代初的这一段时间内兴起，并且如雨后春笋一般在全国各地迅猛地发展起来。建材、 装饰材料的三分之二的销售流通量是通过建材市场而实现的。

目前，我国的各类建材市场总数大约有3000多个，其中大约有三分之一的建材市场是具有一定的规模的(即占地的面积为3万平方米以上)，并且实现了销售额高达2500多亿的优异成绩。建材市场不仅仅为国民经济，以及建材工业的发展提供了良好的基础条件，而且为满足人民的生活的需要，为了广大人民的生活水平的不断提高做出了不可磨灭的巨大贡献。

然而，由于建材行业仍然是一个全新的朝阳行业，所以它的自身还存在着一些问题，例如缺少详细的市场营销方案等等这导致了许多国有的企业与发达国家的企业相比存在一定的差距，普遍缺乏生命力与发展的动力。因此，我们要清楚地认识到建材市场所面临的问题，以及如何确定出完整详细的营销方案。

一、建材市场的在营销方略上的不足之处

市场营销与简单的销售相比而言，具有本质上的区别：销售只是针对某项产品单纯地实施买卖交易而已；而市场营销则非常强调计划性、策略性、控制性地引导市场和服务。我国的建材企业在市场营销上大致存在以下几个方面的问题：

1、尚未树立真正的市场营销观念

营销是指某项产品从生产环节走到消费环节，最终做为商品到达消费者手中，所进行的系列活动。很多的国有企业尚未真正建立起“把顾客放在第一位”、“以顾客为中心”为核心内容的市场营销观念，甚至仍处在推销观念的阶段，仅限于将产品销售给消费者而不去管理其他事项。

对于内部，从基层到顶层的纵向系统，以及市场销售、生产技术、服务创新等横向系统的信息采集、归纳处理，做得很不完善；对于外部，从分析研究市场的内外部环境而言，并没有真正做深入、客观的研究以及细致的分析。总体而言，企业的各环节不能紧密衔接，其业务流程极不顺畅，而且缺少协作、服务的意识和反思、监督的机制。

2、营销的渠道不通畅

许多建材企业尚未建立起完善健全的营销渠道，并且严重缺乏经销商选拔程序以及严格的培训制度。由于盲目发展经销商，造成了经销商素质低，市场得覆盖面不均匀，难以开展销售业务的恶果。

与此同时，企业内部只考虑自身的利益，而缺乏与经销商的合作伙伴的关系，造成公司的业务人员与经销商之间、其它经销商与经销商之间的利益冲突与矛盾，从而严重阻碍了企业的产品从生产者到消费者之间的流动沟通，影响了企业的品牌与形象的传播。

不仅如此，缺乏对经销商的约束与激励机制，也是销售渠道不通畅的重要原因之一。某些经销商所享受到的优惠幅度与其业绩的联系不紧密，因此经销商的积极性根本不高，不仅阻碍了销售渠道的发展，还造成了市场价格的搅乱。

3、缺乏管理型和营销型人才，激励的机制不完善健全

在很多建材企业的营销部门中，尽管拥有一批数量较多的传统销售人员，但是真正能掌握营销和管理的人员寥寥无几，极度缺乏。不仅如此，在工作中仍然存在不论员工如何工作，最终的结果都是差别不大，各个职务的岗位职责仍不明确，奖惩措施不分明，激励机制及不完善，一批优秀的员工低报酬与他们高付出不匹配，从而导致工作效率低下的现象。

二、建材市场营销方略的研究

随着我国经济发展步伐的加快，许多建材市场的企业急需借鉴国内外成功企业的营销经验，从而提出适宜自身发展的营销队伍的建设、促销策略、品牌策略、等营销渠道策略等建材市场营销方略，以增强自身的竞争实力，加快发展。

1、创立属于自己的品牌

随着经济的全球一体化进程的加速，企业的竞争已经进入白热化的阶段，品牌，因其资源的独特性质，而越来越成为建材企业间相互较量的重要筹码。从企业的管理角度来看，品牌其实是一系列的资产的总和，包括品牌的认知度、忠诚度、能体现的品质等等。品牌是企业的无形的巨大资产，也是企业一直所追求的宏伟事业。可以说，谁永远拥有名牌，谁就永远是胜利者。拥有建材市场，将会比拥有工厂占有更重要的地位，而拥有建材市场的唯一办法就是拥有占取建材市场主导得地位的品牌。

品牌的创立是一个循序渐进的过程，它必须要拥有全方位立体地向顾客展示出自身产品的过硬的质量、合理的价格、独特的产品性能、良好的信誉以及完善的服务等等优势，以提高其知名度，逐渐形成第一品牌形象的强烈吸引力，取得顾客认知，从而培养和建立起顾客对于产品的信任和兴趣，引发顾客购买的欲望，最终目的是促使其销售量的快速增长，扩大其建材市场占有率。

品牌延伸也是十分重要的一个策略，即将现有的成功品牌用于新产品的开发，或者是修正过的产品上的一种有效的策略。具体指的是一个品牌，从原有的业务或产品基础上而延伸到新的产品或业务上，最终是多项的业务或产品来共享同一个品牌。对于处在创业初期的企业而言，品牌延伸策略是非常有效的。它不仅降低了新产品导入的建材市场所花费的费用，而且能降低新产品的市场风险，加快其在建材市场的定位。在保持建材企业原有的品质和信誉的基础上，与同类企业相比，新产品很有可能具备一定的竞争的实力，甚至会略优于对手。

2、使用有效的促销策略

随着市场经济的发展迅速增快，建材企业对建材市场的依赖性也逐步加强。企业的销售力量要求以消费者为导向，以市场为中心。营销人员需要具备市场的分析能力，必须知道应该如何处理总结销售资料；怎样搜集好建材市场情报；怎样衡量建材市场存在的潜力以及怎样制定合理完整的销售计划。作为一名合格的营销人员，不仅要关心其销售额的数量，更加要知道应该如何提高消费者的满意程度以及如何帮助企业的长期规划发展。

1）广告策略

广告，是企业及其产品打入建材市场取得消费者青睐的必不可少的武器。尤其是当今社会的市场竞争极其激烈，利用广告的播放，可以把企业和产品的信息有效地传达给消费者，树立企业的优质形象，提高产品的知名度，从而取得竞争的优势。

不同的建材企业应该结合自身产品的不同特点，以及所处市场的阶段特征，通过细致地研究市场的经营状况，而制定出符合企业实际的广告的策略。企业的广告效应的好坏，可以直接影响到其产品的销售量，也是直接影响着企业的经营活动的成败的关键。

2）人员销售策略

人员促销是一种不同于普通推销的有组织、有规划、有创造性的工作。促销的人员可以选择企业本身的市场业务人员，也可以选择部门经理、工程师，甚至是总经理。人员促销在建材市场的需求与企业的行为结合起来的整体中发挥着重要的作用。

营销人员不会被其他企业的产品所干扰，他们专注于本公司的产品，在对本公司的产品进行销售的方面受到了良好的培训。营销人员的工作并不完全是销售，他们担负着扩大自身企业的产品在市场上的占有率的重要任务。营销人员是企业与顾客之间的重要的纽带，通过为顾客提供增值服务，与重要客户建立紧密联系，他们是增强经销商以及客户的信心的先锋力量。

3）建设一支良好的营销队伍

一流的人才才能造就一流的企业。建材企业只有在拥有了高素质的员工队的伍以及高层次的人力发展的水平的条件下，才能真正地拥有竞争的资本。随着市场的竞争日益加剧，各个企业的竞争手段向综合化的方向发展，而企业的生产经营人员所具备的综合素质，往往是最终决定竞争成败的关键。

建立其营销人才的开发与管理机制，可以为企业在建材市场的竞争中获得成功提供出基本的保障。因为无论是生产、经营、管理还是提供服务，均需相应的人才去完成。建立健全完善的激励体制，才能招募更多的人才来加盟企业，发挥出他们应有的贡献，使得企业的效益逐步增大。然而企业在选择人才时，尤其要注意人才的品德素质是否过硬，如果一个人品质上有着严重缺陷，即使再聪明也不能成为企业的录用对象。与此同时，许多企业为了增大产品的销售量，大量地招聘营销人员，但是如果企业不重视对营销人员的培训，那么这些营销人员就不可能有良好的业绩表现，反而会让消费者产生质疑和反感。

4）增加营销渠道的策略

营销渠道指的是促使产品或者服务能够顺利地被消费的一套完整的、互依存的组织。直销人员仅仅是服务于完整的多功能的营销系统中的一小部分，他们主要的责任仅仅是服务于已经建立好联系的客户。然而在市场竞争日趋增强激烈的情况下，企业经营应该更加深入和细致，如果还存在着仅靠营销人员进行销售的观念，绝对不能适应现代的覆盖面广泛的市场竞争的要求。这时，建材市场就会迫切要求各个企业建立出适宜自身情况的营销渠道。通过不同的营销渠道，可以将企业的产品及时送到消费者的手里。通过对经销商的服务规范实行统一的管理，可以充分地展示出企业的形象和理念。同时，企业还可以广泛听取消费者的意见，构建出与消费者的互动平台，充分地利用各种建材市场的资源。

5）倡导品牌营销

在建材产品的品牌时代，销售建材产品的建材市场也同样进入的品牌的代。只有能细心挖掘自己与其他建材市场的差异性、尽可能地做到扬长避短，创造出建材市场的品牌价值才能有未来发展的希望。品牌将作为一种基本的通工具，建材市场应当塑造具有生命力的品牌，加强企业营销语言的传达力以企业形象为基本沟通工具，建立长远价值的整体形象。综合运用整合营销通，使沟通由平面转为立体，将销售体验、良好完善的售后服务等增值价值入营销环节，加深最终消费者的消费体验，使其成为建材市场品牌的忠实客户

3、坚持以最终消费者为导向

随着生活水平的提高，各种资讯渠道的拓宽，中国的消费者会越来越趋成熟和理性，个性消费日益明显，消费的主动性，选择性日渐增强，建材市如果远离了最终消费者的意愿，仅仅为了收取租金而不注重对市场内的建材户进行筛选的话注定将会被市场所淘汰。反之，谁能尽可能满足最终消费者需求也就会赢得消费者的认可，能敏锐地观察行业动静变化的建材市场也能竞争中站稳脚步。

4、与建材商户形成联盟

传统的招商制建材市场己不再是拥有独一无二的建材市场场地供应商，对直接与建材产品供应商建立联系的建材超市这样的竞争对手来说，他们有良好的建材产品供应渠道和销售网络。对于中国目前的国情状况，消费者暂还比较习惯销售人员的耐心解说、并且可以进行讨价还价的传统招商制建材场的销售模式。那么，建材市场就更应该抓住这样的机会，与品牌商户形成盟，强化建材产品的专业性，突显在建材市场的独特产品、销售、服务的风格，提供更好更完善的一对一式的服务，共同维护市场份额。

三、结束语

建立完善、全新的建材市场的营销方略，将全面地推广以培养现代建材市场为核心的营销观念，树立起以尽量充分满足客户的需要为出发点的意识。建材企业还可以根据顾客得不同需求，为之提供具有较强的针对性和时效性的特定的产品和服务。

依靠完整的营销方略，企业不仅仅可以满足现存的需求，同时也可以克服传统建材市场调研中存在的被动性、滞后性和片面性，对目前销售产品的购买情况和满意度作出分析调查，以及时地改进不足或者开发新产品；还可以通过不断进行对于建材市场分析以及改变市场的格局和观念来进行主动出击，进一步培育新的产品，开发新的市场，引导消费者的消费意识和意愿，合理地配置销售资源以降低销售费用，最终增加公司收入。

参考文献：

[1] 我国建材市场的现状、特点、问题及发展趋势[J]. 中国建材, 2005,(07) .

[2] 苏纶. 建材家居市场 运行走势浅析[J]. 中国建材, 2009,(02) .

[3] 李国庆. 建材行业应积极推行品牌营销[J]. 建材发展导向, 2007,(02) .

[4] 韩永奇. 2009年我国建材市场走向分析[J]. 建材发展导向, 2009,(01) .

[5]于景泉:“从‘建材总大本营’品牌建材大本营”，，《中国建材市场》2007(02)

[6][美]詹姆斯.H.迈尔斯著《市场细分与定位》2005年第1版，电子工业出版社

建材市场年终总结例4

SOE Return to Market

文/本刊记者 秦长城

中国建材集团（下称“中国建材”）和中国医药集团（下称“国药集团”），是两家被人经常提起的混合所有制改革样板企业。而这两家央企的双料董事长宋志平，更是被人称作行业整合的战略型企业家。其早年所创立的“央企市管”理论，其实就是典型的“混合所有制经济”概念。

在宋志平看来，其领导下的两家央企能够成为混合所有制的先行者，并非是因为其有先见之明，而是市场倒逼出来的结果。在前些年第一轮市场竞争中，不少国企在猛然栽倒后，才义无反顾地、果断地迈向市场，于是才有今天的崛起。中国建材集团和国药集团都经历了这一过程，通过一系列市场化改革，走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的道路，才逐步发展成为世界500强企业。2013年，中国建材集团取得2570亿元营业收入、123亿元利润，国药集团取得2035亿元营业收入、71亿元利润。

“三盘牛肉”尝鲜混合所有制

回到改制之初，中国建材和国药集团在众多央企序列中，只能算是其中的小字辈。甚至中国建材在成立之初，已经到了资不抵债的地步。据宋志平回忆，在2002年，他刚到中国建材集团的第一天，就收到了法院的传票。“当时公司总共有20多亿元的销售收入，却有30多亿元的银行负债，买辆汽车都不敢以中国建材集团的名义，否则就有可能让法院拿去抵债，财务室已经贴好了封条，财务人员只能晚上偷偷办公。”

宋志平在上任之初，就固执地认为，如果中国建材将来在行业里不能做成老大，那作为一家央企也就没有存在的意义。在当时，水泥占到建材行业GDP的70%，因此想要成为建材行业老大，就必须让企业回归建材主流业务，做大做强水泥业务。

但当时的水泥行业，可谓山头林立，强手如林。当时，在徐州，有着中国建材集团主要的水泥厂，但同时还有另一家巨无霸水泥企业海螺，海螺在徐州拥有万吨生产线，双方在徐州竞争非常激烈，打得昏天黑地，甚至两家公司销售价格都低过成本，最严重时中国建材的九个客户丢掉六个，情况万分危急。

很显然，对于中国建材来说，徐州是其战略要地，失去徐州，就意味着满盘皆输。此时，宋志平希望用市场整合的手段，保住徐州战场。经过多次谈判，中国建材最终以高价，收购了徐州海螺。

回头来看，中国建材和徐州海螺的重组，可谓是中国建材发展过程中的重要一步。在此后，中国建材又通过市场整合的方式，大手笔组建了南方水泥。由此，中国建材混合所有制的大产业平台基本确立。后来，宋志平曾用“三盘牛肉”成就南方水泥的故事，解析了中国建材混合所有制体制机制方面的成功做法。所谓“三盘牛肉”，即公平合理定价、为民企老板保留部分股权、把民企老总聘为职业经理人，分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人等核心问题，奠定了中国建材在产权和混合方面的制度基础和实现路径。

而另一家央企国药集团，也有着和中国建材相类似的经历。2003年，中国医药集团总公司与上海复星高科技（集团）有限公司在上海共同投资组建了国药控股股份有限公司（简称“国药控股”），这是国有企业和民营企业在“资本、管理、品牌、市场”融合等方面的一次积极尝试。根据协议，国药集团以存续资产出资，持有51%的股权。复星以现金5.037亿元出资，占49%的股权。

国药控股成立后，通过混合所有制改革，在公司治理、董事会建设、管理层选拔激励、公司战略、并购整合等方面，展现出了强大的发展优势。2009年6月，在宋志平担任中国医药集团总公司董事长以后，带领国药集团迅速收购各地民营的医药配送网络，并最终使得国药控股H股顺利上市，成功重组国药、中生、医工院、中出服四家国企。到2013年，国药集团成为进入世界500强的首家中国医药企业。目前企业已基本形成了全国医药流通网络的全覆盖，长期稳居中国医药商业企业销售额榜首，市值位列全球医药分销企业第4位。

央企实力+民企活力

在中国建材集团探索“央企市营”改革模式，一直有个著名的公式，即“央企实力+民企活力=企业竞争力”。宋志平认为，正是国企和民企的混合，产生了杂交的优势，并最终造就了混合后企业强大的核心竞争力。

以国药控股为例，一方面，作为“国字头”的中国医药集团拥有强大的国家信誉背书和品牌优势，积累了丰富的社会资源，但在资金需求和机制创新上面临发展的瓶颈；另一方面，复星集团作为一家民营投资集团，拥有机制的灵活性和资金的优势，也在寻求嫁接优质产业资源和平台。二者结合，不仅能很好地解决国企的资金需求问题，同时也会给混合后的企业带来更多活力。

“虽然在引进民企的过程中，国有资本会被逐渐稀释，但总的绝对值却是增加的，国有经济的控制力也在增加。”宋志平举例称，假如200亿元国有权益控制600亿元净资产，用600亿元净资产又控制一个3000亿元总资产的企业，国有资本的撬动力将更大，保值增值也更高。

截至目前，中国建材净资产620亿元，其中200亿元是国有资本，420亿元是社会资本，从资本角度看国有成分只占1/3。但值得指出的是，近些年，中国建材集团的资本收益率却一直保持在20%以上，这要高过很多上市公司。

宋志平认为，所谓“央企市营”，应该有如下特征：一是多元化的股权结构；二是规范的公司制和法人治理结构；三是职业经理人制度；四是内部市场化机制；五是依照市场规律开展企业运营，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长模式。

建材市场年终总结例5

陈谦益

三联软件自成立以来，一直聚焦分销软件行业，专业提供终端信息化解决方案，产品涉及鞋服分销管理软件、建材分销管理软件、茶行业分销管理软件等。

厦门三联软件股份有限公司（简称三联软件）是一个拥有梦想的企业，其核心技术团队曾在拥有超过3000家连锁店铺的一线品牌企业专注终端信息化建设8年以上，公司同时拥有精于定位咨询、专注系统优化的管理新锐，三联软件独创“框服务”理念，追求简易化操作，以解决一直困扰企业人员培训难，软件不实用的问题。

三联软件团队与时俱进，通过采用基于私有云技术，终端采用最新C/W架构开发设计，有效充分利用了终端硬件环境优势，降低了系统的通信开销。该技术在实际应用中可避免外部网络环境的干扰，具有较强的网络安全性，并保证数据的有效实时更新，为连锁企业提供了销售与分销的全面解决方案。同市场上广泛应用的B/S架构相比，该软件既可满足B/S模式的实时在线信息共享，又解决了离线使用的难题；与传统的C/S架构相比，本软件无需安装本地数据库即可将数据保存在本地，在恢复在线状态下数据自动上传更新，保证数据完整性。

三联软件自成立以来，一直聚焦分销软件行业，专业提供终端信息化解决方案。三联软件以鞋服分销软件为主打产品，成功服务了包括劲霸、佳丽斯、爱登堡、富贵鸟、福田等多家知名品牌；公司同时涉足建材卫浴行业，在多元化的市场建设中全力打造建材分销软件市场，推动建材卫浴企业管理理念创新。

2013年3月19日，在欧联卫浴营销中心举行了《欧联卫浴分销软件试运行启动会》，这也标志着中国建材卫浴行业第一个专业的分销软件诞生。回想起当初的艰辛，总经理林时体不由感慨万千：“方向对了，就不怕路远！即便这条道路是曲折艰辛的，我们也会朝着我们的目标坚定的推进！”

从2011年5月份开始，总经理林时体亲自带着公司技术和营销团队利用长达2个月的时间扎根建材卫浴行业终端展开信息化应用调查。经过调查发现，这个行业终端几乎没有信息化的应用。结合服装行业多年的优秀从业经验，厦门三联提出了专门针对建材卫浴行业终端信息化的系统化解决方案，从南安卫浴四大家族中寻求终端信息化建设的战略合作伙伴。

建材市场年终总结例6

分公司业务员12名，出纳1名，会计1名，维修人员1名。业务人员与总部派驻人员由于工资、业务问题冲突严重，内讧不断，业务骨干流失严重，所以沈阳分公司被同行称为“黄埔军校”。 在市场运作上，由于经销商众多，造成市场秩序较为混乱。例如，沈阳最重要的九路建材家具市场，华达拥有5个零售终端，但3家集中在一条路上，另外一条重要的道路却一直以来没有华达的终端。另一方面，由于与经销商协作较少，造成渠道库存严重，出货不足。更为严重的是，分公司没有形成完整的营销职能，只能开展一些辅助性的推广支持、市场秩序维护等工作。

破局

在来沈阳之前，赵鹏跟其他几任经理通过电话，了解他们对沈阳市场的感觉与看法。通过电话之后，他的心情更为沉重。

刚下车，沈阳本地最大的经销商王勇就给他打电话，问他有没有时间中午一起吃饭。赵鹏没有答应他，他知道，王勇是整顿沈阳市场的关键，在对沈阳情况没有了解透彻的情况下不能先见他。

赵鹏要求司机带着自己在各个专业建材、灯具市场以及建材超市走访。

傍晚回到办公室，赵鹏召开了一个会议，自我介绍之后就让每个人介绍一下自己以及目前的工作状况。工作人员以懒洋洋的样子和带有嘲弄表情的稀落掌声迎接了他。简短的1个小时会议结束后，赵鹏请全体分公司人员吃饭。

之后第一个星期他对分公司的制度、流程进行了全面了解，同时和每个业务员都进行了单独的访谈。接着，与业务员一起对辽宁境内的市场与经销商进行了第一次拜访。这一次拜访，赵鹏只是听取经销商对公司的看法，而没有发表任何意见。

之后赵鹏总结，当务之急是处理以下几个问题：

第一， 市场秩序的维护与管理。

第二， 品牌形象的重新树立与传播。

第三， 终端的专卖店体系改造与提升。

第四， 立体渠道的构建。

沈阳攻坚 战前准备

在整顿市场之前，赵鹏对内部进行了重大调整。通过人员解聘、招聘、内调，将6个人与沈阳市场的2名业务员组成8个人的小组，具体负责沈阳市场的工作。调整之后，沈阳分公司基本形成了比较完整的组织架构，初步发育了开展业务所需要的基本营销职能。

薪酬方面底薪普遍调高600元，并把上年度的奖金发放下去。同时对提成进行了调整，把重点推广的产品提成系数提高。

营销管理制度方面专门请总部研发部、市场部、人力资源部对人员进行了培训，制定了合理的培训计划，争取将这些业务员培养成为业务骨干。

在与公司沟通之后，公司高层特别放权赵鹏6个月整改期限内的推广活动可以先开展后审批，同时允许赵鹏在辽宁区全面推行专卖店制度，自主进行渠道的调整与改革。

整顿市场秩序

赵鹏了解到，沈阳的主要问题在于最大经销商王勇。他是华达最早的一批经销商，头脑灵活，实力雄厚，在沈阳拥有4家终端，销量占华达在沈阳销量的35%左右。长期以来，凭借老资格与雄厚的实力，采取低价销售的方式运作市场，同时屡次向周边市场窜货。

他与王勇谈到了目前华达在沈阳的问题以及未来的解决思路，并表示将资源向优势的经销商倾斜，将与核心经销商结成战略伙伴关系。同时，赵鹏旗帜鲜明地表示，任何对市场秩序的破坏都是破坏经销商自己的利益，也损害与华达的合作关系，将受到严厉处罚。

他采取三条措施强化对沈阳市场的管理。

第一条措施是在沈阳设立中心仓库，负责整个辽宁市场的物流配送工作。同时取消经销商的分销功能，各个终端由华达沈阳分公司统一供货。

第二条措施是加强对窜货的管理。通过与总部协商，在生产过程中对在沈阳市场销售的所有产品都打上专门标识，以防止产品流向其他地区。同时规定各终端每天都必须填写产品流向表，汇报产品的流向。 第三条措施就是建立定期市场巡访制度，并专门与经销商签订了市场秩序维护协议，向每个经销商收取市场秩序维护金5000元，并详细规定了处罚制度。

一周之内3家经销商因为破坏市场秩序而受到严厉的处罚，其中 1家经销商被取消经销资格。

在严格的管理面前王勇也收敛起来。但赵鹏知道，当务之急是重建经销商的信心，这远比处罚经销商需要付出更多的精力与时间。他的杀手锏，就是他的终端改善方案：

经销商可自愿将终端改造为专卖店（店中店）。一个经销商可以经过分公司同意开设多个专卖店，但任何经销商都取消批发功能，不得向二级经销商放货。对于同意转成华达专卖店（店中店）的经销商，公司将给予专修补助，承担开业促销费用，同时在产品上给予重点支持。对于不想转变成公司专卖店（店中店）的经销商，公司仍然向其供货，但产品上会受到限制，新产品将优先供应专卖店，同时将减少市场管理、培训、促销费用的投入，整个投入向专卖店倾斜。半年后将取消非专卖店的经销商与终端。

经过艰苦的谈判，王勇同意将所有终端改造成专卖店。在他的带动下，沈阳市场有14家终端同意改造成专卖店，专卖店系统初步形成了。

建设旗舰店

作为对品牌形象重新提升的传播手段，赵鹏计划的旗舰店按期完成。开业庆典时，赵鹏特意邀请其他品牌的经销商参加。办公场所从繁华闹市区搬到旗舰店后，更接近市场前线，有利于对市场进行快速的反应。

旗舰店的建成使华达在沈阳乃至辽宁市场树立了品牌传播的平台，经销商对华达久违的热情与期望重新被点燃起来。而下一步要做的，就是要通过系统的终端管理让经销商切切实实感受到销量的提升。

终端之战

如果不能给经销商带来利益，合作的基础就非常不稳定。

赵鹏亲自带领沈阳市场整顿小组展开了终端开发与提升工作。

第一个措施，就是完成终端的布局。根据对各个专业市场的调研，要完成终端布局，需要26家专卖店。目前沈阳市场有专卖店14家，还需要12家。对于新终端的开发，主要依靠现有的经销商，以开发新经销商为辅。

第二个措施，就是加强终端的管理。沈阳分公司改变了以前终端重开发、轻管理的粗放管理方式，加强了对终端的管理力度。

首先，沈阳分公司将终端形象维护作为业务员的考核指标之一。通过制定详细的终端巡访规范，规定了终端形象、终端陈列、终端管理的内容，并且要求业务员在巡访过程中要加强对终端的指导，对出现损害终端形象的现象进行坚决的制止，保证终端形象的维护。特别是对店中店，要特别注意不要出现其他厂家的产品，发现一次就要处罚一次。

其次，在建设专卖店的同时，组织业务人员与市场人员提炼专卖店管理经验，总结了专卖店管理的范本，包括对专卖店形象、财务、人员、信息、推广、库存等方面的管理，从而为专卖店配备相应的管理系统，真正让专卖店建得起来，管得起来。

最后，加强对导购员的培训与指导。沈阳分公司专门指派1名业务员作为终端培训经理，制定了系统的终端导购员培训计划，包括企业文化、产品知识、导购用语、导购技巧等方面，对现有的导购员进行系统的培训与严格的考核。

第三个措施，是强化终端促销，杜绝无效促销。以前沈阳分公司举行的促销活动比较多，但形式单一，是无目的、无计划、无控制、无考核、无激励、无效果的“六无”促销。面对这种情况，赵鹏制定了严格的促销管理制度，首先，制定全年的促销计划，组织主题促销活动，同时建立一个促销小组，建立规范的促销管理制度与流程，对促销活动进行全面的管理，从而提高促销效率。

渠道创新

随着灯具终端的整合趋势越来越强，大型建材超市所占的地位也日益重要。为了进入建材超市，赵鹏进行了周密的规划。最后他决定首先从欧倍德打开局面。营销副总、营销总监与赵鹏一起到欧倍德谈判，确定了合作模式，达成了合作协议。最终华达成为国内灯具品牌中唯一一个进入欧倍德的品牌，极大提升了华达的品牌形象。再接再厉，与东方家园的谈判一切顺利，在一周之内就完成了细节的谈判，签订了合作协议。华达在沈阳的大型建材商超奠定了坚实的基础，领先国内其他品牌一步，占据了竞争的制高点。

同时，与房地产开发商（商）结盟也成为赵鹏考虑的重点工作。与房地产开发商（商）联合举行活动，装饰样板间，参加房展会等成为另一个非常好的途径。在这种情况下，赵鹏专门设立了大客户经理，专门负责房地产市场的开发。有效地锁定了目标消费者，获得了极大的成功。

全面扩张

通过全面运作，在3个月之内，华达专卖店覆盖了辽宁市场的所有地市，同时在重要的县级市场也设有专卖店，初步形成了以沈阳为中心，以地级市为骨架，以县级市为节点的整个辽宁市场布局。同时年终销售额从1000万上升到2100万，超额完成了计划目标。

对案例的思考

面对市场疲软，营销人员不能从局部解决问题，而是应该形成系统的解决方案，系统增强企业对市场的掌控能力。具体来说，操作一个鱼腩市场的关键有如下几点：

第一，区域市场运作要有强有力的营销能力作为保证。要想在短时间内迅速完成市场的调整与整顿，就必须要建立区域营销管理平台。区域经理不仅要规划区域营销方案，同时要建立规范的市场管理制度与规范，如岗位职责、巡访、促销、市场秩序管理、售后服务、渠道调整、绩效考核等，同时设计灵活、规范的业务流程，全面提升分公司对市场的掌控能力，实现有组织的努力，提高响应市场的速度与能力。

建材市场年终总结例7

Abstract: along with the real estate adjustment and control policies constantly crunch, the 2011 real estate situation has entered the freezing point. 限购, be restricted to the loan, the adverse factors such as raising interest rates, making housing market continues to slump, the new building is open to depreciate sales promotion still cannot be redeemed after volume of falling situation.

为了维持生存，几乎所有的房地产开发商都不约而同的加大了对工程成本的把控，以求以更低的造价在狭小的利润空间里谋求发展。

建筑材料的价格是影响工程造价最主要也是最直接的因素之一，但其本身却又不仅仅受房地产行业兴衰的影响。因此，本文就建筑建材价格涨跌的因素进行分析，并就其对工程造价产生的影响和风险管理加以阐述。

一、前言

在《常用房屋建筑工程技术经济指标》所统计的数据中可以得知，在建筑安装工程费用的组成里，材料费用约占建设工程总造价的65%左右。近几年，人工费上涨趋势明显且涨幅度较大（从2007年12月的平均人工42元/工日至2011年12月的平均人工102元/工日，上涨了将近2.5倍），虽然材料费用占建设工程总造价的比例有所降低，但其比例仍然在60%左右。由此可见，建筑材料的费用在建筑安装工程费用中依旧占据着主导的地位，因此，想要在日益严峻的房产市场上拥有一席之地，做好建筑工程造价成本的控制，在很大程度上就取决于对建筑建材价格的把握和控制。

随着清单计价模式逐步取代传统的定额计价模式，通过工程项目招投标，使各投标单位谁能最终获得工程承包的资格，完全取决于价格上竞争的差异。在工程量确定的基础上，个项的综合单价（由该项的材料费、人工费、机械费、管理费、利润、税金等组成）却是完全开放的。其中，人工费受到国家政策约束，机械购买或租赁市场相对稳定，资质、规模相近的施工企业的管理费和所追求的利润率也应在同一水平，税金等是国家强制性统一征收的，各投标单位不会就以上部分费用产生很大的差异。因此，材料费价格更是决定综合单价组成费用中最具不确定因素的部分。

二、影响建材价格各种因素的分析

1、经济市场因素

（1）供求关系。在房产市场高速发展的今天，建筑材料的供求市场，取决于其衍生品（商品房）的供求市场。21世纪一始，房产市场供不应求，成交均价全国各地均一路走高，但在2008年北京奥运会的推动潮过去之后，中国的房地产产业逐步达到顶峰。自2010年起，商品房成交价出现了明显的拐点。在政府颁布的建材信息价中也可以看出，整个2010年的建材价格比起历年逐步上涨的形势，更趋于平稳或是出现微跌的迹象，虽然在2010年12月的时候材料突现上涨，但这是受到其他经济政策等因素的刺激。可见，当房产市场处于买方市场时，建材价格虽然不会马上下滑，但上涨趋势也会得到一定的抑制，趋于平稳或出现拐点。

（2）原材料市场。2001年12月11号，中国正式进入WTO，在当今经济全球化、一体化的时代中，建材价格的走势直接受到国际原材料价格波动的影响。比如石油价格下降，化工产品价格就随之下降，而任何一种建筑材料都是工业化生产体系产业链中的一环，也会相应的发生变化。将2010年的原油价格走势绘制成图（见图1），对比2010年的当年螺纹钢价格走势图（见图2），不难发现两者图形的轨迹近乎相似。

（3）替代品的发展。随着当今科技水平的高速发展，新型节能建材、新型环保建材、可再生资源的开发和利用，传统的一些建材价格势必会大大降低。例如，随着砌块类产品、现浇混凝土工艺等被大量使用到工程中，传统的黏土砖和砌筑工艺将被使用的越来越少；而轻质条板类墙体材料和拼装式施工的工艺，也会慢慢的取代砌块类产品和现浇混凝土工艺。利用各种工业废渣、废料代替黏土制造砖瓦、砌块，做水泥的混合材料，其被利用率仅仅占到了其排放量的10%，也就是说，如果能提高这些废渣、废料的利用率，就会大大降低这类建材的价格。因此，随着建筑材料开发技术的高速进步，新型建筑材料层出不穷，无论是传统建筑材料受到竞争而降低本身价格，还是新型材料本身的低成本低价格，都会使整个建筑材料市场的价格逐步下降。

2、政策制度因素

（1）政策的直接影响。随着上世纪90年代末，我国彻底进入市场经济制度。而通货膨胀则是市场经济的固有属性，出现通货膨胀的原因有很多，诸如经济危机、政府财政赤字而发行货币，致使货币购买力下降，流通商品供不应求等，在这就不做详细介绍。自2008年以来国内通货膨胀的外来输入性原因愈发明显，国际粮价、原材料价格的上涨使得国内的物价上涨压力巨大。到2011年为止，每年的通货膨胀率均维持在5%左右，而经专家预测，2012年的通货膨胀率可能在2008年达到5.9%以后再一次突破5.5%。因此，通货膨胀的直接结果就是使各类商品（包括建筑材料）的价格上涨。

（2）政策的间接影响。2011年，银根紧缩是对房地产开发商最大的“隐患”，“限贷”、“加息”更是大大提高了置业门槛，卡紧了开发商的资金链。到了2012年，保障房建设力度的加强及资格其获取的门槛降低，即将试点推行的房产税制度等，都标志着房地产调控政策的紧缩将进一步加剧。部分二、三线房地产开发商已频临资金链断裂而倒闭，一线房地产公司也将面临资金压力带来的严峻挑战。这似乎预示着，虽然在2012年年初，房价下跌趋势趋缓，但政府的来年房价的控制抱有坚定的信心。这也就势必对建筑材料的价格产生间接的影响。

三、如何应对建材价格带来的风险

1、加强建材价格信息调研，合理选择招标投标策略

发包方采用工程量清单报价进行招投标选择承包方，一是完全符合了通过市场竞争选择最合适的承包方，二是发包方可以将大量的风险转嫁给承包方。因此，无论最终签订的是固定总价还是固定单价合同，只要合同价偏低都会给承包方带来损失。一般来说，合同价往往是偏低的，因为投标方为了能够最终顺利中标，会采取低价报价的策略。再加上一般中小型的承包方，本身对市场动态不够重视，就会因自身原因而错误报价，最终蒙受损失。

作为一家有实力、求发展的承包方，必须要加强市场实时建材价格的询价能力，并安排专人负责关于市场各类建材价格的收集和分析，在投标报价时便能根据现有的价格数据资料来合理的预测工程实施时的价格，从而有效的确定投标时的价格。在策略上，单纯的降低报价并不可取，首先是要对工程范围的稳定性作出正确的评价，对可能发生的变更内容所涉及到的材料替换是否在可允许调整价格的范围内，如果不允许调整价格，那么改变后的价格是否在自身可承受的范围之内，避免在工程中出现更大的损失。

2、约定合理价格调整方法，双方共同承担价格风险

在通过工程量清单报价签订固定价格合同时，承包方往往会忽视价格调整的相关条款，致使在施工过程中，出现建材价格大幅上涨的情况后，就会在合同中找不到相关的调价依据。为了避免这部分可能造成巨大损失的风险，承包方应重视并主张在合同中约定承发包方应共同承担由于建材价格变化而引起的费用风险。

在国内，现在比较流行的调价方式是，针对工程中用量较大，工程造价较高的部分在合同中约定该材料价格调整的方式。比如：混凝土或钢筋在合同约定的施工期内的月平均价格，对比该材料的合同价格涨跌在5%以内（含5%）的，不作另行调整；合同约定的施工期内的月平均价格，对比该材料的合同价格涨跌超出5%的，超出部分按实际用量进行调整。看似很简单的调整方式，在约定该调整系数之前，承发包双方都需要做大量的工作来确定最终的数值，以便自身的利益能够最大化。

在国际上，目前通用的FIDIC合同中，一般采用调价方式是按调价公式进行合同价款的调整，公式如下：

（式中：为第n期所完成合同价格的调整系数；为价格调整权重系数，表示合同付款中的不可调整部分；、、、表示与相关调价项对应的价格调整权重系数（+++=1），、、为第n期的调价项（如劳务、设备、材料等）的现行价格指数；、、为调价项的基准价格指数。）采用此调价公式进行合同价款调整需要考虑式中每个权重系数的选定，如果用到两种或两种以上的货币，同时还要考虑基准货币的选定及相互汇率浮动等其他因素。

3、谨慎选用经济手段，尽量弥补价差损失

当全球经济一体化后，国内外的建材市场势必会随全球经济市场的盛衰而波动。“套期保值”便成为一种被广泛运用也是相对最有效的可用来弥补某种材料因价格上涨而带来经济损失的经济手段。“套期保值”是指交易者为了防范在现货市场中的风险，在期货市场上通过做一笔和现货市场上数量相同但是方向相反的交易来冲销现货市场上资产价格变动的一种交易方式，其目的就是为了规避由该货物因价格变动而产生的风险。在制造业、食品加工业等行业，很早就已经把“套期保值”作为规避价差风险的经济手段。近几年，钢材、原油等重要建材价格波动很大，建筑业也逐步开始采用“套期保值”的方式来规避价差风险。建筑业中，承包商的市场风险在于未来材料价格的上升，所以承包商应该在期货市场上买入期货保值。

“套期保值”固然可以很好地降低建材价格上涨的风险，但在实际操作时却存在着一定的局限性。比如：建材采购地需具备期货市场，且建材采购地的市场价格波动趋势和期货市场的价格波动趋势须一致；在一个工程项目中，主要建材的使用量和涉及的金额很大，在拿到合同约定的工程款前，承包商带资进场进行施工的能力本身也就有限，想要在签订合同时拿出等同于整个工程所要购买的主要建材所需的资金来进行“套期保值”，本身对承包方而言更不是一件容易的事。因此“套期保值”对建材采购地当地的经济环境和承包商的经济实力都有着很高的要求。盲目的使用“套期保值”，致使在工程中因资金链断裂等其他原因而造成损失就得不偿失了。

四、结束语

能否做好建材价格的把控，直接影响到工程项目造价的管理。影响建材价格波动的因素多种多样，并非人力所能决定。我们要做的就是通过对以往的资料总结历史经验，对实时的市场进行详细分析，对未来的趋势作出正确判断，从而通过对建材价格准确的把控使整个工程项目的效益达到最高。

参考文献

[1]杨蕾，《建筑材料价格对建设工程造价的影响及风险管理》，广东建材，Guangdong Building Materials，2009年第08期

[2]李健，《关于建筑材料价格走势的分析和预测》，今日科苑，Modern Science，2009年第18期

[3]吕文学、 刘学姣、游庆磊，《国际工程中建筑材料价格的风险管理》，国际经济合作 ，International Economic Cooperation，2009年第08期

建材市场年终总结例8

高等学校出版社图书代办站是在教育部主导下、经教育部和新闻出版总署批准成立，由中国大学出版社协会领导，在高等教育和高校出版领域里，以推广供应高校教材图书为主要任务的发行组织（以下简称“高校图书代办站”或“代办站”）。高校图书代办站组建于1987年，到今年已经走过了25年的发展历程，为高校出版和高等教育事业作出了应有的贡献。

当前，党的十七届六中全会提出的“深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣，进一步兴起社会主义文化建设新高潮”的战略部署，体制改革给出版业注入的新的活力，给以推广发行高校教材图书为主业的高校图书代办站带来了新的发展机遇，也提出了新的任务和挑战。此时此刻，回顾、分析代办站不平凡的发展历程，总结代办站的有益发展经验，对代办站今后进一步做好工作，在出版大发展大繁荣中发挥更大作用，具有非常重要的意义。

一

代办站走过的25年，正值我们国家改革开放，经济、文化走向振兴、蓬勃发展的新时代。代办站应时代的要求而生、随发展的需要而变，走过了一条艰苦奋斗、开拓进取、有欢乐也有阵痛的改革发展之路。代办站25年的发展，大致可以分为四个重要阶段：

第一个是初创起步阶段，时间是1987年至1993年。这一阶段的标志是：1.靠政策建立、起步；2.组织队伍和基本布局形成；3.站住了脚跟。

1987年，随着国家的改革开放、经济的复苏和振兴，高等教育事业和出版事业得到了很大发展。高等教育教学的发展和新学科建设，使高等院校对教材的需求量增加，又有了对多种学科教材的特殊需求；大学出版社已建立了六七十家，教材的出版数量、品种增长很快，而且为适应高校教学和科研需要，针对各种专业的“自编教材”、学术著作大量出版，在当时高校教材由新华书店统购发行的形式下，如何把大学出版社出版的教材特别是“自编教材”及时发行出去，如何保证高校的教学需求、“课前到书”，就成了一个亟待解决的问题。高校图书代办站正是适应这种需要，在教育部的直接关怀、指导，高等院校和大学出版社的支持下，应运而生的。

1986年11月8日，当时的国家教委发出了《关于高等学校出版社发行工作的通知》[86教理材字003号]，提出“设立高等学校出版社联合出版、发行服务中心，印发《高等学校出版社联合征订目录》”，又于12日发出《补充通知》[86教理材字009号]，明确了“各高等学校出版社出版的其他自编教材，凡属实行征订经销、季销和自销的图书，均可以由高等学校出版社联合编印征订目录或自编征订目录，向各高、中等专业学校和有关单位进行征订和发行”。1987年2月26日，国家教委办公厅发出《关于贯彻〈高等学校出版社发行工作的通知〉的实施意见》[87教材图厅字002号]，提出“各大、中城市可以根据业务需要，建立高等学校出版社‘教材图书发行服务中心’，由当地高等学校出版社联合组建，或由有关高等院校教材科（组）联合举办，也可由其他承办此项业务的单位组建”，确定了可以由大学出版社、高校教材科承办，在各地建立教材代办发行站点。1987年3月联合服务中心在北京召开筹备会议，开始在全国设立高校图书代办站；到8月召开第一次工作会议时，已在全国设立代办站55个，由此形成了代办站的组织和队伍。

这一阶段在计划经济环境下，代办站依靠政策建立，依靠政策取得了部分高校教材的发行权；但在当时新华书店一统高校教材发行的背景下，代办站拿到的仅仅是“自编教材”的发行权，发行难度很大。为打好开局，取得和拓展高校教材供应市场，按“课前到书，人手一册”的要求，早期从事代办站工作的同志付出了艰辛的汗水，他们克服种种困难，一边工作一边积累经验。经过五年多的努力，到1993年，全国高校图书代办站的数量增至70家，当年的发行总码洋为2000多万元，代办站在高等院校教材图书的供应市场上基本站稳了脚跟。

但是，国家经济体制由计划向市场的转变，图书发行市场民营书业的兴起，也对代办站“事业单位”“不以赢利为目的”的定位提出了挑战，改革和规范代办站的管理机制、经营方式已势在必行。

第二个阶段是规范建设阶段，时间是1994年至2001年。这一阶段的标志是：1.从教育部转移到大学版协，亦即从行政事业性转为社会性；2.身份得到了政府文件的明确；3.初具规模。

为了使代办站适应形势发展的需要，适应市场经济和教材图书发行的规律，1993年5月19日，国家教委下发了《关于“高等学校出版社联合出版发行服务中心”停止活动的通知》[教备（1993）48号]；1994年11月29日，国家教委办公厅发出了《关于同意成立“高校出版社图书代办站服务中心”的函》[教备厅（1994）23号]，规定成立高校出版社图书代办站服务中心，“设在中国大学出版社协会之下与协会合署办公”。这是把代办站由政府主办转向市场、转向行业，使代办站按照市场经济规律规范建设和经营，以得到更好更快发展的举措。

1998年2月19日，当时的国家教委条装司，新闻出版署发行司联合下发了《关于印发〈关于加强高校图书代办站管理的意见〉的通知》[教备司（1998）18号]，充分肯定了代办站建立以来的工作和贡献，明确规定：“根据统筹规划、合理布局、统一管理的原则，高校图书代办站是全国书刊二级批发单位”；“高校图书代办站要坚持为教学科研服务，努力做好教材、图书供应工作，保证‘课前到书，人手一册’”；“高校图书代办站是教育系统内部不以盈利为目的，为大学出版社和大中专学校教材科、图书馆服务的事业单位。它的主要任务是承担大中专学校（包括成人院校）所使用的教材、学术著作及一般图书的发行代办业务”。这是一份根据当时的形势发展，深化图书发行改革、规范代办站建设和工作的重要文件，对代办站的建设、经营和此后发展产生了很大影响。

中国大学出版社协会、代办站服务中心根据这些文件的要求，开展了代办站的评估、调整工作，努力落实和推动代办站的规范化建设，协助代办站办理证照，要求代办站按照市场经济规律进行经营。各代办站在这一时期普遍实行的是“事业单位、企业化管理”的体制，自主经营、目标管理的机制。

规范建站、自主经营、贴近市场，调动了代办站的积极性和能动性，使代办站的业务得到了进一步发展。到2001年，全国代办站发展到83家，发行总码洋递增到6亿元。

第三个阶段是改革转型阶段，时间是2002年至2007年。这一阶段的标志是：1.开始由事业体制向企业体制转化；2.市场变化大、竞争更加激烈，苦苦探索市场化的经营和发展模式；3.确定了新时期的市场定位，明确了发展思路。

2002年党的十六大提出了文化体制改革的方针，我国的图书发行市场又随着中国加入WTO逐步放开，民营书业的大发展使高校教材供应渠道出现了多元化的格局，市场竞争更趋激烈，高校教材供应、采购方式也发生着巨大变化。此时的代办站，面对管理体制从政府到社团、图书经营从计划到市场的变化，以往依赖的行政支持成为历史，感到迷惘彷徨、无所适从，好像迷失了市场定位。

为了使代办站适应出版体制改革的要求和图书发行市场化的形势，与时俱进，取得发展，大学版协2004年提出了《关于高校出版社图书代办站体制改革机制建设的意见》，推动代办站改革体制、创新机制；各代办站和代办站主办单位也在探索改革之路。经过几年的努力，有的代办站建成股份制企业；不少主办、主管单位将代办站放到后勤或产业集团、服务中心等经营性单位；尚未企业化的代办站，大多也实行了自主经营、独立核算、目标管理的经营机制。代办站的企业化体制逐步建立，市场化机制有所增强。

代办站还在积极寻求在新的市场经济条件下的组织定位、市场定位，力求发挥组织优势，形成更强的凝聚力和合力；通过联合经营、整体市场运作，打通渠道、拓展业务，形成更大实力和影响力。2007年底，在昆明召开的纪念高校图书代办站组织成立20周年的大会上，提出了“代办站应该是一个完全市场化、以发行高校教材图书为特色的经营联合体”的新时期市场定位。这是全国代办站的共识，也得到了教育部社科司和大学版协的肯定。

这一时期，代办站不断转变观念，探索新的市场定位和经营思路，克服各种困难，努力开展工作，队伍保持了稳定，业务稳中有升。2007年全国高校图书代办站有81家，发行总码洋11.3亿元（2006年统计数据）。

第四个阶段时间是2008年至今，代办站迎来了一个新的蓬勃发展期。这一阶段的标志是：1.以新时期的市场定位和发展思路为指导，明确了优势和方向；2.主动搭台唱戏，以服务和市场运作拉动站、社、校合作；3.共同努力，联合协作，组织功能充分发挥。

从2008年起，代办站在新的组织和市场定位指导下，加快体制改革、机制更新，针对图书发行全面市场化的新形势和高校教材供应方式的新变化，以新的市场姿态、发展思路和经营模式，积极、务实地开展业务，以全国性高校出版社教材巡展等活动为龙头，推进和深化与大学出版社的合作，市场化转型取得了显著成果。

紧跟出版体制改革的大势，代办站现在已经全部实现体制转变，注册为企业。现有的71家代办站，13家为民营股份制企业；58家高校、教育厅、大学出版社主办的，已被放到后勤、产业集团或服务中心等经营性单位，随同大学出版社的体制改革实现转制。企业体制和市场化机制，为代办站融入市场，按照市场经济规律开展业务、更好地服务出版社和高校，提供了保障和动力。

代办站开始以主动的市场运作和更好的服务开拓业务，拉动站、社、校合作。大学版协代办站工作委员会和代办站服务中心从2008年起，推出了每年一次的全国高校出版社教材巡展。全国性、规模化的教材巡展，是在出版发行市场化和高校教材供应新形式下的教材宣传、推广、发行的一个有效方式，为社站合作、共同发展开辟了一条新路。举办全国高校出版社教材巡展活动，也使代办站的服务迈上了一个新层次，业务功能得到了质的拓展提高，从过去简单的发行“二传手”转变为出版社与高校的“助手”，从单纯的发行商转变为发行商与推介商融合的新角色。同时，代办站努力推行出版社院校代表等社站合作形式，推动社站合作向常态化、全方位、深层次发展，向社站的全面合作伙伴关系发展。

这些举措使代办站工作呈现出崭新气象。现在的高校图书代办站已经发展成为布局基本合理、具有相当规模和实力的全国性高校图书发行网络，高校教材发行领域与新华书店、民营书店并立的三大板块之一。通过教材巡展、社站合作的市场化运作，代办站逐步实现了经营模式转型、服务水平提升，也深化了自身的协作、联合，形成了更强的市场价值和竞争力。业务规模也在快速扩大，根据《2010年度综合报表》的统计，全国71家代办站2010年经营服务范围涉及所有大学出版社、教育部直属出版社，营销供货覆盖面达4000余所大中专院校，年发行码洋达到23亿元人民币。

为了保证代办站组织的规范建设、健康发展，经重新审核认证，2012年1月，大学版协对71家合格的代办站颁发了高等学校出版社图书代办站组织成员证书。代办站的建设和管理又向规范化、制度化迈进了重要一步。

代办站还在探索进一步的市场化转型和产业升级。这主要包括：1.立足把代办站建成具有完全市场体制和适应市场经济规律的现行企业；2.形成核心竞争力，充分发挥优势，抓住校园终端市场的增长点；3.通过业务转型、服务提升，向成为出版社和高校的助手、合作伙伴发展；4.创新经营模式，立足主业，多元化发展；5.协作经营，向集团化方向发展。

二

高校图书代办站在25年的发展中，也积累了许多有益的经验。归纳起来，主要有：

1．成绩和发展得益于上级领导机关和高校出版社的关怀、指导和支持。

代办站组织是教育部、新闻出版总署有关机关发文建立，又以文件形式明确规定了代办站的性质、宗旨、职能和任务。教育部、新闻出版总署主管部门和中国大学出版社协会，一贯重视代办站的建设、改革和发展，重视代办站作为高校出版事业的一个重要组成部分的作用，在代办站发展的各个阶段都给予了最有力的指导和支持。代办站能够始终沿着正确的方向健康发展，正是严格按照上级领导机关的要求，勤奋努力工作的结果。

作为高校出版领域的成员之一，代办站的建设、工作和发展也一直得到高校出版社的大力支持和多方帮助，广大高校出版社始终把代办站看作可信赖的发行渠道和重要合作伙伴，精诚合作，共同发展。

2．始终坚持“为高校出版社服务、为高校教学科研服务”的宗旨。

代办站建立之时，就确立了“为高校出版社服务、为高校教学科研服务”的宗旨，这个宗旨涵盖了代办站的定位、性质、任务和特点。25年来，代办站不论在计划经济的政策时代，还是在逐步转型走向市场、实行企业化经营的形势下；不论是在稳定、顺利的发展时期，还是在彷徨、探索的改革阶段，都始终很好的坚持了这个宗旨。

遵循着这个宗旨，25年来，代办站通过勤奋努力，对高等教育事业、高校出版事业，乃至图书市场建设，都做出了令人瞩目的贡献，也因此得到了政府和行业领导部门、大学出版社和高校的广泛认可、高度赞誉。

3．诚信守法经营、热情周到服务，高标准规范和要求自己。

高校图书代办站是教育部、新闻出版总署支持建立，中国大学出版社协会领导下的行业组织，肩负着高校出版社和高等院校的厚望。

各代办站深知自己的责任，把自己的工作视如使命，在长期的工作中始终坚持正确的发展方向，守法诚信经营，热情周到服务，即使面对不理想的竞争环境，在利润缩减、经营困难的情况下，也绝不发行盗版书，绝不参与恶性竞争，努力保证不拖欠书款，用自己的行动对建设规范和谐的发行市场做出了应有贡献，树立了良好的形象，赢得了政府机关、广大出版社、高等院校的信任。

4．与时俱进、开拓进取，在改革创新中不断发展。

代办站走过的25年，正是国家改革开放、建设社会主义市场经济、推动出版发行体制改革的重要时期，也是教育、出版事业大发展的重要时期。这为代办站的发展带来机遇，也带来了转型、改革的新课题和阵痛。

为了自己肩负的使命，代办站始终紧跟时代的步伐，按照党和国家的方针和上级领导的要求，及时适应形势，更新观念，改革创新：探索建立符合市场经济规律的现代企业制度，更新体制；不断完善自己贴近市场、贴近读者的经营机制；不断根据高校教材供应方式和出版社发行方式的变化调整经营思路和方法。代办站是在开拓进取、改革创新中赢得了发展。

5．团结协作，珍惜集体荣誉，注重整体发展。

全国代办站分布在各省市自治区的近50个城市，分属不同的主办单位，建制形式不尽相同，成立也有早晚之分，但多年来始终紧密团结、相互支持。全国代办站每年都会在大学版协、代办站服务中心的平台上，一起总结工作成绩，相互交流工作经验，共同商讨发展大计；在业务工作中，共同参与举办全国性的活动，代办站之间也常常合作开展活动，相互支持、配合。各代办站也都非常珍惜“高等学校出版社图书代办站”这个共同的品牌和称号，都在以自己的工作和言行为组织、为称号增添着荣誉和分量。

建材市场年终总结例9

本文从建材类产品生产企业的出口转内销为例，提出一些管窥之见，希望能为一直陷于此类苦恼之中的企业有一些借鉴意义。

谁动了出口企业的奶酪

出口曾是各大企业争相夺取的香饽饽，但近年来越来越有“鸡肋”之感，究竟是谁动了出口企业的奶酪？归结来讲，出口的压力主要来自以下因素。

人民币升值因素

2005年7月我国实行了汇率改革，人民币汇率不再盯住单一美元，而是以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。截止今年7月末汇改一年以来，人民币较汇改前升值了3.7%以上，这直接影响了出口企业在国际市场的价格，一定程度上削弱了竞争力。

出口退税率降低

近几年国家不断优化产业结构，促进外贸转变增长方式，推动进出口贸易均衡发展，宏观调控政策不断加强，对出口退税率进行了多次结构性调整。今年国家又对出口退税率进行了调整，142个税号的钢材出口退税率由11%降至8%；将陶瓷、部分成品革和水泥、玻璃出口退税率分别由13%降至8%和11%；将部分有色金属材料的出口退税率由13%降至5%、8%和11%；将家具、塑料、个别木材制品的出口退税率由13%降至11%。这间接增加了以上产品类别的建材企业出口成本。

世界上其他一些国家出口成本优势增强

近年来，印度、越南等南亚和东南亚部分国家对外开放和经济发展步伐迅速，成本优势更为明显，在国际市场竞争中的成本竞争力增强，而且在某些建材类产品（瓷砖，卫生洁具，建筑玻璃，建筑石材等）方面与我国的出口产品结构相似甚至相同，对我国企业的产品出口形成了一定的冲击。

原材料价格上涨，钢材铜铁铝石油

近几年建材产品的主要原材料价格均大幅上涨，钢材价格今年一直保持在市场高位运行；石油价格自2004年以来一路上扬，从33美圆/桶上涨到今年9月下旬的62美圆/桶，尤其在2006年7月份达到80美圆/桶以上；铝材及铜材的价格近几年来也是一路上涨，目前价格也是一直保持高位，铜的价格9月末突破71000元/吨，铝价格维持在21000元/吨以上。这些原材料是一些建材产品的主要原材料，其价格上涨造成了出口产品的成本上升，影响了出口。

国外反倾销等抵制

近年来，很多国家（目前已有欧盟、美国、加拿大、菲律宾、澳大利亚、印度和南非、韩国等国家）对我国的石材、建筑瓷砖、浮法玻璃、汽车挡风玻璃、水泥、玻璃纤维等建材产品提出反倾销案件及要求立案调查，征收高额反倾销税，而且由于贸易逆差问题，很多国家直接抵制进口或通过抬高质量标准抵制进口，挡住了我国产品进入的大门。

这些出口负面影响因素就象一支支叉勺，刮食着出口企业的奶酪。于是，面临众多不利于出口的因素影响，出口企业开始回眸国内市场。 国内市场与国际市场区别巨大

目标市场转变犹如兵家作战之战场转移，必先熟悉战场境况方可采取作战之策。由于受不同政治经济制度、科技发展水平、民族文化、自然资源等因素的影响，我国国内市场同国际市场相比有着很多不同之处，转战国内市场就必须谙熟国内市场，从而制定合理有效的营销策略。

国内市场与国际市场的区别主要表现在以下方面：

1、竞争力因素不同

一直以来，我国的企业出口是以劳动密集型产品为主，赢得客户定单的竞争力因素是成本优势，低成本主要是由于我国为鼓励出口在退税、关税、土地政策等方面实施了一系列的优惠政策，直接降低了生产成本，而且我国人工成本相对发达国家较低。不只是在铝塑板、建筑玻璃、瓷砖、卫浴产品、钢材、水泥等建材产品方面，即便在服装纺织、五金矿产、机器配件等方面亦是如此，这些产品生产技术成熟，技术含量低，在低层次的国际竞争中自然无法形成高溢价，而知识密集型产品如高科技信息产品、新材料等方面的出口则少之又少。

另一方面，我国出口企业的产品品牌知名度和美誉度都不高，影响力有限，无法显现品牌优势，甚至一些企业没有自己的独立品牌，只是作为国外品牌的代工者（如OEM厂），这主要是由于我国市场经济发展时间尚短，企业的品牌意识和打造品牌的能力均有限。可喜的是，随着我国经济的发展，目前已经涌现出一批知名品牌，在国际市场占有了一席之地，但大部分仍徘徊在依靠苦力生存的边缘线上。

反观国内市场，由于各厂家的基础竞争条件相差无几，成本优势不可能如国际市场一般明显，而且随着经济的发展，我国建材市场已经在逐步走出靠低成本取胜的阶段，品牌竞争力已经是企业取得竞争优势的关键，这一点是出口企业必须要清醒认识的。

2、客户需求不同

企业经营要以市场为导向，以客户需求为中心，这是市场营销观念的核心要求，因此任何一种产品必须有明确的细分市场定位，有明确的客户群定位。国际市场和国内市场由于地理区域、消费文化、消费能力等各方面均有差异，故客户需求表现明显不同。这种不同主要表现为：一是客户购买习惯和价值因素不同，我国建材出口面对的客户要么是商或贸易商等中间商，要么是为国外企业贴牌生产，他们比较重视成本、质量稳定性等因素。但国内市场的客户除经销商外，大部分还是直接需求者，他们在购买时可能更注重品牌、产品价值和性价比等因素，同国外客户迥然不同。二是消费需求层次不同，一国的消费需求同经济发展水平是密切相连的，在出口的发达国家市场上，其需求层次相对要高，但对于不发达国家市场，其需求层次又明显偏低。我国目前属于发展中国家，改革开放约30年时间，地区之间经济发展很不平衡，因此需求层次也不尽相同，在一线城市及东部发达地区的需求层次相对较高，但在二、三线城市及中西部地区的需求层次则相对较低，因此在国内市场的需求必须设计不同的产品体系以满足不同层次的需求。

3、营销渠道要求程度不同

我国的进出口贸易开放程度相对较低，与整个国际市场还没有达到完全自由贸易对接，因此企业出口业务的渠道还颇为有限，主要包括广交会等国际性的产品洽谈交易会、互联网、客户转介绍、国际市场推广等，而在国外广泛设立销售渠道的还很少。而且我国出口企业的客户高度集中且比较稳定，有些企业靠几个稳定大客户生存的情况并不鲜见（尤其对于OEM、来料加工企业更是如此），往往企业是按照客户提供的样品标准生产，也不存在新产品推广的情况，不需要花费太多的心思在渠道运作方面。而在国内市场，我国经济发展迅速，市场竞争日益充分，而且工业品营销具有独特的特点，必须有丰富的营销渠道运作经验，建立合理的渠道网络，并做到渠道的精细化操作，如对经销商和商的甄选和考核，对终端店面的选址、促销等精细化操作要求很高。这要求出口企业在渠道方面要进行彻底转变。

4、营销职能强度要求不同

营销职能是企业业务链条的一个核心环节，市场竞争越是发展，营销职能越是重要。我国出口企业的产品属于劳动和技术密集型产品，主要依靠成本优势，竞争处于低层次，而且客户渠道也属于线型渠道，而不是网络型渠道，因此对于大部分出口企业而言，营销职能非常弱，有些只限于与固定客户的业务联系和关系维护上，而在产品规划职能、促销职能、定价职能、渠道规划职能、品牌规划职能等各方面比较薄弱，大部分OEM、来料加工企业甚至处于空白状态。但在国内市场上，目前市场竞争发展已经较为激烈，营销职能是企业不可或缺的最重要的职能，营销职能发挥的怎样直接决定市场成败。 战略求变

转向国内市场之后，由于环境大变，客户群不同，所采取的营销战略必须调整以适应这种变化。建材类企业开拓国内市场首要是做好品牌塑造、渠道规划、产品结构调整和组织管理等方面的工作。

一、塑造品牌，坚持品牌制胜战略

目前的国内市场竞争已经越来越成熟，靠单点优势取胜的时代已经过去，取而代之的是依靠以品牌为核心的体系化制胜时期，进入到品牌制胜阶段，竞争力因素要聚焦到品牌上，没有品牌就没有竞争的核心，没有持续发展的根基。另一方面，建材产品购买专业性很强，普通消费者很难理性判断产品的质量好坏，即便是组织购买者也是如此，因此他们更相信品牌的力量。所以建材企业必须要塑造自己的品牌，实施品牌制胜战略。品牌塑造的最重要内容是品牌定位和品牌推广。

1、品牌定位

从无到有创立一个品牌，首先要作好品牌规划，进行合理的品牌定位，也就是说明确品牌所针对的是哪个区域和档次的市场，所针对的是哪个层次和什么特征的客户。品牌定位是在进行合理的市场细分和客户分析基础上进行的，根据市场、目标客户和产品的特点提炼出品牌核心价值、品牌个性，确定品牌设计方案，进而进行品牌实施。

2、品牌推广

品牌推广是提高品牌知名度、发挥品牌影响力的过程，这个过程直接决定了品牌战略的成功与否。合理的品牌推广方案是在有限的推广费用和多样化的推广手段基础上的系统组合，因此只有高效、可行的推广策略才能起到良好效果。对于建材产品而言，有效的推广方式主要有以下几种。

（1）人员推销

这是最直接的建材产品推销方式，即安排销售人员针对意向潜在客户进行人员拜访推销，以让对方了解品牌和产品，获取成交机会，必须注意的是，这种推广方式一定要确保推销人员的专业性，能够在专业上征服对方，解除其疑虑。

（2）专业杂志广告

主要利用各类建材相关行业（如房地产、装饰工程）报刊杂志刊登针对目标客户的广告，但一定要保证广告面的广度和针对性。

（3）行业协会

比如参与行业标准的起草来提高行业中权威地位，以协会之间交流的形式寻找商机，利用行业协会的关系资源进行品牌推广等。

（4）专业性展会

比如大型建材博览会，或建筑装饰材料展会等形式，专业性展会的针对性强，推广范围广，是提高品牌知名度的重要途径。

（5）建立战略联盟

针对建材产品的长期、稳定需求者，可以通过“大客户管理模式”建立长期战略合作关系，互利共赢。比如铝塑板、瓷砖企业可以同装饰工程公司建立战略联盟。

（6）样板项目推介

利用曾经服务供货的具有代表意义的样板工程项目组织召开推介交流会，利用项目实例来影响潜在需求者，达到品牌推广目的。

二、做好渠道规划，提高渠道操作能力

大部分出口企业国外客户较为集中，为贸易商或机构，而很少是企业自己开发销售渠道的，故缺少渠道运作的经验和能力，而且出口惯用的广交会、互联网等销售渠道不再适用于国内市场，尤其建材作为特殊的工业品，具有特殊的销售渠道模式。因此做好渠道规划，提高渠道操作能力成为重要任务。

第一，确立渠道模式。企业要根据建材产品采购特点、建材市场竞争状态、建材企业自身资源优势和管理水平等各方面情况综合考虑确定合适的渠道模式，保证产品销售通畅。通常情况下，建材产品要考虑是否建立直营渠道，是否实行总经销商制度，是否设立终端卖场，是否借助建材超市，或几种渠道兼而有之。

第二，制订合理的渠道政策。渠道系统的有效运行有赖于行之有效的渠道政策，尤其在建材市场竞争中，往往渠道政策会成为左右销售业绩的重要因素。渠道政策主要包括渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等。比如经销商甄选标准、经销商考核、年度经销商返利、终端卖场选址标准、专卖店销售指标等都是渠道政策要考虑的内容。

第三，强化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括两个层面，一是建立完善的渠道管理政策，对渠道运行的规范性和效率进行控制；二是配备适量的人力物力和财力，提高渠道管理的执行力，顺利达到渠道管理的目标。

三、调整产品结构，适应市场需求

由于国内市场的需求与国际市场截然不同，出口企业必须对长期以来以满足国际市场需求的产品结构进行调整，以适应国内市场需求。在进行产品结构调整时需遵循以下几个原则：

第一，产品结构与品牌定位要相吻合。品牌定位是企业在市场上的形象印记，是消费者识别和认同企业的形象内核，在某种意义上说，消费者购买的不是企业的产品而是“恰恰满足其需求的一种工具”，因此企业必须根据市场定位来调整产品结构，搭建产品线体系，保持合理的产品线长度和宽度，细致研究不同品类、品种、规格的多少与高低，真正满足所定位的那部分客户的需求。

第二，产品结构要与企业发展战略相符。通常情况下，企业发展战略指导下的产品结构体系应该包括四类产品（如下图）：第一类是形象类产品，此类产品主要是维持品牌的优秀形象，并不期望获利或占领市场份额，位于产品结构金字塔的最高端；第二类是占利产品，主要是通过高溢价能力获取超额利润，位于产品结构金字塔的次高位；第三类是占量产品，主要是通过价格竞争力或性价比占领的市场份额，位于产品结构金字塔的基础位；第四类是阻击类产品，主要是对竞争对手的强势产品或特色产品进行销售阻击，削弱其优势，位于产品结构金字塔的两侧。因此合理的产品结构不仅在类别上，而且在价格上、数量上都必须同企业的战略指向保持一致。

第三，产品结构调整要以市场调查分析为前提。对于出口企业而言，往往对国内市场竞争状况和消费者需求情况不甚了解，因此在进行产品结构调整之前要进行深入、广泛的市场调查，对消费者、竞争对手进行全面透彻的研究分析，使决策建立在科学的事实基础之上。

四、健全营销组织体系

营销职能是企业的一项核心职能，必须有一套健全的营销组织体系，才能使营销职能充分发挥出来，品牌塑造、渠道打造、产品调整等系统措施才能得以顺利执行。

1、构建以营销职能为核心的企业组织架构。企业组织架构是包括人力资源、生产、研发、财务、营销职能在内的系统，现代市场竞争营销职能最为关键，而且对于出口企业来说营销职能较为薄弱，因此，必须构建以营销职能为核心，其他职能辅助营销职能的组织架构，突出营销部门在企业运行中的主力作用，以迅速提升营销效率。

2、强化组织执行力。执行力是营销组织力量的直接体现，培养和强化执行力成为组织管理的核心。建材产品营销由于其特殊性，在提高执行力方面重点抓好以下几个方面：一是营销工作计划和总结，尤其对于直营渠道销售管理更为重要；二是实行项目或任务责任人制度，细化组织分工，激发责任人的潜力，加强激励；三是加强经验交流，充分发挥榜样的力量。

3、加强营销培训，建立学习型组织。营销是一门学问和艺术，而且要作好营销工作仅仅依靠营销知识是远远不够的。企业应该加强营销培训，制订明确的培训计划和预算，对各层次、各岗位的营销人员进行培训，建立起学习型组织，不断提高营销管理的水平，这不仅是增强营销团队战斗力的途径，更是促进企业营销战略实现的重要举措。 一个成功的案例

某油漆品牌（以下简称“AB油漆”）一直从事出口销售，主要市场在欧美等发达国家。由于石油价格上涨，人工成本增加等因素的影响，使其国外销售阻力激增，2004年末年开始转入国内市场，但在国内市场运作半年效果不佳。根据该公司委托，联纵智达咨询顾问机构为其提供了咨询服务，并对其产品和渠道进行了重新策划，取得了较好效果，成为一个出口企业转内销的成功案例，在此将案例剖析共飨。

国内近年来房地产市场发展火爆，对油漆涂料的需求日益增长，因此油漆市场的竞争也异常激烈，“阿克苏”、“PPG”等品牌成为金属喷涂用漆的主流品牌，“多乐士”和“立邦”等已形成墙体涂料的主流品牌。反观进入国内市场初期的“AB油漆”，很难发掘竞争优势，处于夹缝中求生存的状态。

“AB油漆”的产品结构调整

经调研分析诊断，我们发现“AB油漆”在产品结构方面无法适应市场竞争的需要，基本没有形成健全的产品结构体系，缺乏形象性产品，中档、中低档产品的贡献率偏低，客户范围极为有限。根据这种情况，我们在市场调研的基础上，将“AB油漆”同类市场消费者细分为工程用户、家用消费者、经销商，将油漆产品分为高、中、低三个档次，建议“AB油漆”对工程用户主推普通基础类产品，对经销商的门店零售主推高档、中高档产品。产品结构进行调整健全如下：

一是增加高档市场产品定位，通过在各品系产品中单列几个产品系列作为形象产品，采取高定价策略，价格可以定位到600元以上，既提高高溢价能力，又提升“AB油漆”的品牌形象；

二是确定“AB油漆”的占利类产品系列，并将这些产品系列的价格调整到200——300元区间内，作为利润贡献的主要来源，同时加大市场推广力度，以扩大销售量，提升市场占有率；

三是建议“AB油漆”对占量类产品重新规划，重点推广终端零售价格在200元以下的七、八个系列基础性产品，提升市场绝对销量。

“AB油漆”的渠道规划

2004年底“AB油漆”在国内市场推广之时，渠道数量虽然铺的较广，但效益却不理想，不仅经销商的平均销售量极低，单店销售更是少的可怜。

经过对渠道的调研我们看到，“AB油漆”的销售渠道采取的是经销制度，公司总部对各地级市、县级市的经销商都是直管的，根据公司的人力资源数量和管理能力根本无法达到精细化管理水平。另外对于大量的工程需求没有直接销售人员进行销售。

建材市场年终总结例10

最近我讲建材终端的培训课程比较多。像广东中山大自然地板、上海北美枫情地板全国巡讲、佛山新中源陶瓷、佛山欧神诺陶瓷、江苏科利达地板、四川升达地板等，其中大自然是实木地板的典型代表，北美枫情是多层实木复合地板的典型代表，而升达则是强化地板的典型代表，并且也是中国第一个率先提出“强化木地板”概念的企业。

可以说我把地板行业的几个典型企业都培训了，慢慢地积累了许多地板建材行业的实用培训心得，也凝结出了许多独具个性特征的终端怪论。并且在每次讲课时都能引用近200张真实的市场走访照片做案例分析。让我感到欣慰的是，每每讲课结束，都能迎来许多学员的围拢签名，这也算是大家对我的肯定，我最近几年的努力积累总算没有白费。就拿8月16-17日刚刚结束的在升达地板成都青白江总部对全国优秀经销商和导购员精英的培训来说，升达副总裁张昌林先生和营销老总庞德强先生带头两天全程听课，两天培训结束后还当场预约了下次继续讲课的时间。

千万不能“想当然”：

对许多从事终端工作的同行来说，每天最担心的恐怕是终端的瞬息万变，而自身的更新速度还赶不上市场的更新的速度。形象一点来说，往往是还没弄清“谁革命？革谁的命？”就盲目随大流去革命了。而事实上，我们在从事日常终端工作的时候，要谨记：终端活化不能就活化而活化，要有整体搭配！而终端促销不能就促销而促销，要关注产品去向！我们要经常思考的是，您的产品都有什么与众不同的特性？从公司的“王牌技术”里面，究竟能挑出哪些最为差异化和最容易区分辨认的特性？他们各自的特点顾客如何分清？你自己都记住了哪些特性？等等。试想如果连我们自身都没有一个相对明朗的头绪，还怎么去引导顾客呢？

通过这样的深度思考和分析，最后你会发现，解铃还须系铃人，产品卖点提炼太多了却未必是好事，往往是卖点越多越记不住（不光自己记不住，顾客更是难以理清头绪）。品种再多，没有梯队感也仍然模糊！因此，“产品的梯队感”VS“顾客的层级感”，才是终端零售的消费根源。这里的“产品梯队感”就是要我们能对自己的产品拉开档次和价位差异，而“顾客层级感”则是要我们能快速理清顾客的消费差异和真正需求方向。所以我们要回归本源，在最核心的问题上找到最为强势的差异化方向，然后进行突围。

但在现实工作中，我们经常在用“内行的眼光”来看待产品品质和消费者需求，总会站在内行的角度上认为“我这样想”所以“顾客应该也会这样想”。其结果就是，有许多终端从业者都不自觉地会犯“想当然”的主观错误，想当然地认为有钱人（或貌似有钱人）就应该会买更贵的产品，而衣着简陋或形容憔悴的人就应该没有太大消费实力；想当然地认为买高端产品的人就应该会更关注核心价值，而买中低端产品的人就应该更重视实惠。大家可以自我反思一下，有许多时候我们就是这样培训我们的导购员的，其实这些想当然的结果往往是错觉。

我在此仅举一例，据我长期走访建材市场观察，发现有许多顾客在大型建材卖场随机游荡采购地板的时候，最关注的第一要素是地板的花色和纹理（也就是第一视觉印象），只有花色和纹理他看着顺眼甚至是非常喜欢，眼前一亮，才会有可能留下来耐心听导购员介绍产品的性能、质地以及其他高深难懂的术语和参数，最后往往会在价格的“层级对应”上选择合适的交汇点而成交。而我们许多终端导购员却往往大老远就开始招呼顾客说这里有特价，或者说自己的产品木材质量有多么好，或者说自己的产品甲醛含量有多么低。其实这些都很难形成消费者的直观印象，也就很难对消费者的决策起到太大的促成作用。

因此，请广大的终端同行朋友一定要谨记：你最为自豪的卖点，并不见得是顾客最为关注的卖点。终端市场不能想当然。闷在办公室里绝对做不好终端！而真正的终端智慧永远产生于终端实地的实践、观察和总结之中。

三度换位解读建材终端营销：

有鉴于上述的终端错位认识，我们首先要从自身的市场认知习惯的根本上给予逆向改善，从而就引出了我最近讲课时经常讲到的三度换位思想：

1、我们要用外行的眼光来看本行业；

2、我们要用竞争对手的角度来看本品牌；

3、我们要用顾客的立场来看本次消费行为。

为了让大家有个直观的理解，我在此再举一例。比如同样作为家装地面用材，地板和瓷砖的铺装顺序就大相径庭。地板通常是家庭装修的中后期约90%时才开始铺装，而瓷砖则需要在装修刚开始10%左右就开始铺装了。这就要求我们的销售人员事先就必须充分了解家装顺序，要充分站在顾客的角度进行设身处地的推想，根据顾客的装修进度而灵活实施导购。如：

对装修还没开始就着急来走市场的人怎样接待？

对装修还没开始但顺路来随便看看的人怎样接待？

对装修刚开始听从家装公司设计师指挥来分批次采购建材的人怎样接待？

对装修进行了大半快要收尾的人怎样接待？等等。

其实这些都有着非常微妙的接待差别，就看我们的终端导购人员如何去“刺探”了。

地板建材行业的分类对比研究：

经过我长时间的观察总结，就拿地板行业来讲（建材类其他产品大致相当），通常要首先进行如下的分类对比研究：

地板建材行业项目划分 分类对比分析 相应对策与说明

行业特征 “冷关注”行业的典型市场表现 没有需求时平时没有直观感觉，也不怎么关注；而一旦有了需求则往往爆发式关注。消费者普遍在起初对价格比较模糊。而后来又通过谨慎比较而变得清晰，但由于一次性投入的机会风险，最终往往会在价格上超支。

地板产品自身的分类 强化、多层实木复合、实木、三层实木复合、其他 依次按档次高低划分，首先能对顾客有个大类筛选。

建材渠道类型的差异 建材超市、建材综合楼、建材批发市场、建材一条街、建材个体店 从集约到分散，从整合到粗放，多重业态共存，短期和平共处，长期必将整合。

区域市场自身的分类 城市差异、气候差异、区域消费习惯差异、房屋新旧差异、卖场类型差异、店面差异等 不同因素会影响消费者决策侧重点

消费者对地板的认识 真懂、略懂、装懂、不懂 懂与不懂之间，导购技巧要做相应的分化处理

消费者自身的个性差异 性别、年龄、婚否、职业、文化层次、性格、审美观、是否有老人孩子等 不同个性彰显不同需求和不同的决策力。

不同地板用途对消费者的映射 商用、家用、户型大小、装修风格、品味要求等 采购用途很大程度上会直接影响预算和档次需求。

不同用户类型的选购差异 新婚新房、全家乔迁新房、房改回迁户、自家旧房翻新、新购二手房、房地产商批量精装修等 用户类型很大程度上会折射经济实力和支出大气程度。

其他相关建材产品购买取向 一损俱损，一荣俱荣，对其他相关建材产品的购买取向能折射其购买品位和方向。 要多问问顾客除了买地板，还买了什么牌子的卫浴，什么牌子的瓷砖、什么牌子的橱柜和厨具等

地板建材产品的营销属性

通常，一个行业多数产品的“营销属性”是指长期以来广大消费人群对该行业产品的消费习惯归类，而行业的专业研究人士和高级从业者往往会由此逆向倒推并还原到消费者的购买决策上来。这样就非常有利于我们进行科学而又深度的消费者心理研究。

下面，我们不妨先简单对比一下以下几个行业的营销属性，看看由此能否“推理”出建材行业的营销属性。

家电——功能型、耐用消费品

食品饮料——功能型、快速消费品

服装——时尚型、情感型消费品

珠宝——奢侈型、情感型消费品

汽车——半功能型、情感型、耐用消费品

手机——半功能型、时尚型、情感型消费品

那么，建材——是什么？

张会亭解读观点：建材——功能型、一次投入型、半情感型、耐用消费品！

现在又接着追问：地板呢？

张会亭解读观点：

地板——是一次性投入，长期不更换（通常至少十年）的“超耐用消费品”；是四分质量、六分安装的半成品；铺装后无法区分品牌，无法彰显品牌价值；花色和纹理通常是每位观众的第一直观感受和选择诱因；铺装效果无法直接体现产品价格高低。

爱恨交织的矛盾心理：

张会亭观点：要想卖好建材，必须先了解装修；而要想了解装修，必须先搞透消费者的矛盾抉择。

目前，对于中国的广大普通家庭而言，买房恐怕是一个家庭最大的单笔支出，而住房装修（包括购买家具）则是仅次于购房的第二大家庭支出。因此，消费者在装修时的真实感受往往是“爱恨交织”，具体表现为以下几点矛盾心理：

1. 既想求得满意的装修效果，又想节省装修开支；

2. 既想自己独立决策，却又往往不得不受制于装修公司；

3. 既想自己采购所有原材料，又怕装修公司偷工减料；

4. 既想让装修公司帮助采购，又怕他们挥霍成本；

5. 既想对装修公司独立承包，又怕他们偷奸耍滑；

6. 既想自己监工验收，又怕遭到装修公司糊弄。

面对如此左右为难的装修抉择，该怎么办？

别急，还是我们中国人有大智慧。于是，长期浸淫于儒家文化的中国人便想出了“两害相权取其轻”的中庸之道——今天的家庭装修现状往往是：顾客自购主材，装修公司实行辅材附带式服务。主材通常指橱柜、地板、瓷砖、卫浴等大件的或价值高、能够直接体现装修效果的主要材料，甚至还包括五金、门锁、玻璃等部分个性化辅材。而辅料通常是指水泥、沙子、砂纸、滚筒、腻子、木器漆、墙漆等通用型辅材。但不可忽视的是，一些主材在购买时已经包含了安装人工，比如橱柜的定制与安装、淋浴房的定制与安装、木地板铺装、铝扣板吊顶等，而其它的装修人工如装马桶、装五金、安玻璃、铺瓷砖、刷墙漆等，这些通常都是家装公司做的。

于是我们便经常能看到诸如北京龙发、东易日盛等专业装修装饰公司和百安居等建材超市都推出了“28800，精装搬回家”的一站式服务。客观来说，这些都是折衷之后具有典型中国特色的两全兼顾式服务模式。

从硬到软的微妙转变：

有鉴于此，为了更好地适应消费者的这种中庸式装修心理，并能更加人性化地为客户服务，许多有远见的建材卖场开始从经营战略角度出发，逐渐调整店内商品出样结构，使整个店面营造出一种“轻装修，重装饰”的“从硬到软”的效果。甚至在店面名称和店面广告传播等细节上都下足了非常微妙的功夫。

例如过去的“东方家园建材超市”已经改成了“东方家园建材家居超市”。从表面上看只多了两个字，但其微妙的意义却大有不同。而居然之家则更为有趣，干脆在广告上进行直接调整：还是同一个陈宝国，过去是“当皇上我坐金銮宝殿，装房子，我只来居然之家”；而现在已经变成了“当皇上我坐金銮宝殿，装房子买家具，我只来居然之家”。多了一个“买家具”，很普通的三个字，其背后整个店面的经营战略却发生了惊人的转变。

不得不重视的网络团购：

此外，我们不得不特别关注的是，在今天的建材消费中，建材行业的网络团购早已形成了一股不可忽视的“气候”。甚至已经成为建材行业营销的独特商业经营模式。它正以超出其他任何行业的空前气势影响着更多的建材消费人群。

那么，建材行业的网络团购为什么会能成为一种商业模式，而占有建材营销的一席之地呢？在其他行业为什么就没有形成如此空前团结的“气候”呢？

张会亭分析认为关键就在三点：

1. 首先必须承认的是，国家商品房制度改革与中国互联网产业崛起的高度同步性，都是1995年。在1995年以前，中国还没有真正意义的商品房，也没有真正意义的互联网。这时候房子没有热炒，网络也没有几个人能接触到。1995年以后，房子开始热炒，互联网人群也开始增多，并且能买的起房的人又往往是会用并且是首先会用互联网的高知识阶层，这在消费人群上又是一个惊人的巧合。为后来的网络交流打下了良好的沟通基础。12年后的今天，伴随着买房人和上网人的增多，你根本不由得他们不去进行网上交流。

2. 中国人买房着实不易。我曾在今年五一节期间发表的《你值得深思的12句感言》一文中说过，人们往往是越缺什么就越关注什么，比如瘸子更关注别人的走姿，不育者更关注别人孩子的笑声。同样道理，中国能买的起房的毕竟是少数，而绝大多数人买房都是罄尽了全家几代人的积蓄，所以当然要更珍惜，当然要更呵护，当然就更愿意跟同样身份、处境和遭遇的人一起沟通心得，交流取经。核心一句话，好不容易凑这么一笔巨款买的房，并且还要考虑一次性投入的机会风险，所以装修时可千万不能给亏了。

3. 通常来说，一个家庭买了房，如果没有过往的装修经历，那么基本上相当于全家人都是外行，甚至亲戚朋友中凡是没有装过房子的也都爱莫能助。但与此形成强烈反差的是，通常一个小区交楼之后业主往往集中在两三个月内突击装修，这时候，自己所在的小区，楼上楼下，左邻右舍，大家都在装修，都有着共同的需求和困惑，于是大家需要交流，渴望交流，但却苦于相互都不认识，当场过去参观、请教吧又怕面子上过不去，或者对方未必愿意传授真经。这时候互联网就非常及时地派上了用场，当仁不让地成了广大互不相识而又有相同问题的业主的“隐形交流平台”。大家可以无需见面却以虚拟集群的方式一起交流经验心得，可以征询建议，可以一起集体侃价（就是常说的“网上集采”），可以相互提醒教训，等等等等。总之一句话：亲戚朋友爱莫能助，而一群陌生的同路人却可以相互帮忙——这就是张会亭讲课时经常说的建材行业“社区虚拟采购群的二次解构”。同时也是建材行业得以开展“小区推广”的理论根源。

多快好省卖建材：

上面已经分析了很多，那么到底该如何进行实战性的建材终端营销呢？通过长期的终端监测和实践，在我本人看来，终端销售决不仅仅是考试和炫耀自己对产品卖点的熟练程度。应“一棍子把顾客敲晕”（趁顾客决策成熟之际趁热打铁），赶紧成交，不留后路。要“多、快、好、省”地卖好我们的产品——

“多”就是以多卖货为第一要务，不能多卖货就很难成为优秀导购员；

“快”就是单笔生意成交一定要快，只有这样才能提高销售效率；

“好”就是给顾客留下的印象要好，生意不成人情在，这次不买下次买；

“省”就是导购员自己要省时省力，要能紧能松，能说能停，给顾客留下一定的独立挑选和决策空间，也给自己节省一定的体力和口水。

此外，张会亭还曾创造性地提出过“向婚纱影楼学习卖地板！”、“用卖钻戒的方法来卖地板！”这些思想心得都在我的其他建材类作品里曾经有过较为详细的阐述。今天在此简略。