医院绩效工作总结例1

摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。

关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略

随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。

一、绩效考核体系及管理中所存在的问题

公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。

1.缺乏完整的绩效考核体系

由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。

2.绩效管理与战略目标脱节

绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。

3.缺乏有效的沟通和反馈机制

绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。

二、加强绩效管理的相关策略

绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。

1.明确医院绩效管理职责

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。

2.树立科学绩效观

绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。

3.建立绩效管理的反馈机制

绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。

4.建立完整的绩效考核体系

要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。

三、结束语

公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。

参考文献：

[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).

医院绩效工作总结例2

随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。

一、医院绩效管理存在的主要问题

1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。

2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目

标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。

3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。

4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。

5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

二、医院绩效管理的对策

1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。

2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。

医院绩效工作总结例3

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：

1 将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴

员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此， 应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。

1.1 员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证

明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。

1.2 员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据

员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。

1.3 员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径

明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。

2 确保绩效考核质量2.1 成立多部门联合小组，提高绩效管理质量

员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[ 3 ]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。

2.2 人事部门搭台，多部门共同参与

员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。

2.3 院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容

员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。

3 建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用

3.1 理想的三级绩效评价与分配体系

理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。

三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。

3.2 部门负责人应为部门员工考核的主要责任人

部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。

在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。

4 加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案

对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HIS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取Excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。

网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。

5 做好员工岗位绩效工资的公平合理分配

5.1 绩效工资分配的总体思路和步骤

第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。

5.2 绩效考核结果与绩效工资的衔接

将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。

5.3 绩效工资分配的形式

建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。

尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。

6 员工考核结果的使用

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。

本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。

参考文献

[1] 董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.

[2] 闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

医院绩效工作总结例4

医院绩效管理指明确医院的各项目标，在此目标的引导下，利用医院绩效开放且持续的沟通过程，达到医院组织和所有者的利益产出，对医院各科室、各团队，以及医院所有工作人员在进行能力储备和进行实现目标的有利行动时起到推动作用。医院绩效管理属于全院所有人员都参与的一个沟通过程，此类沟通过程具有循环性，且自上而下进行的，其沟通内容包含医院的发展目标和使命、医院所有员工的发展和行为结果，以及绩效奖励激励和评价标准等等。医院绩效管理也属于绩效循环性的系统，包含绩效的计划、实施、评价、反馈、改进等环节。不仅可使与医院绩效管理相关的配套设施得到进一步的完善，同时属于一种在目标指引基础上的一种系统管理的活动。将传统绩效考核与市立医院绩效管理相比较，市立医院绩效管理主要有两个不同点：一、传统绩效考核环节具有唯一性，且此环节重点偏向对以往工作的分析总结，以及对考核要求的完成，而现市立医院绩效管理则具有多个环节，且以医院整体战略目标为基础，医院各项运营制度不断得到改善，重点偏向未来工作上的改进。二、传统绩效考核评定主要为单向，医院各科室、各员工的参与性不高，沟通和反馈较为欠缺；市立医院绩效管理及时掌握到各员工、各科室的反馈信息，计划得到合理的调整、培训、考核等，真正的实现了绩效管理的互动。

2市立医院绩效管理的实践

我院属于将急救、科研、康复、教学等结为一体的市立医院。随着医学技术的不断深入发展，医保制度也有进一步实施，我院简单绩效考核与科室成本核算相结合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院对绩效管理方面的各个环节做了较多的探索，如实际操作、考评、指标等方面，使医院的发展具有全面性。

2.1转变医院绩效管理理念

绝大部分医院在发展上都遇到此类的状况：盲目追求短期经济利益，长远发展被忽略掉，大幅增长医院向外界提供的服务数量，使得医院各工作人员的工作量超负荷，一定程度上降低了患者的满意度，尴尬局面由此形成。传统绩效考核模式，在促进医院技术发展上具有短期性，同时在医院各工作人员积极性的调动上也具有短期性，致使医院服务理念发生偏差，使得发生医患纠纷的可能性进一步加大。以往对医院各工作人员的激励方式在医院进一步深入发展上已达不到要求，也就是说无法满足。此种氛围下，医院新的绩效管理则由此而生，不仅为医院的服务挂钩，而且与医院的战略发展相结合，促进医院进一步全面发展。我院新的绩效管理起点则为保障社会公益性和公共服务的职能，兼顾到经济利益状况，核心为使医疗质量安全提高，经济效益得到提升，将关注点由经济总量转变为收入结构，使关注的可用资金替代总收入，使得医院管理运行的机制健全。

2.2医院绩效管理考评体系持续改进

市立医院绩效管理考评体系并非为科学研究问题之一，各个时期各医院的绩效管理考评体系的侧重方向受到各方面的影响，如战略目标状况、发展程度，以及地域所存在的差异等。市立医院绩效管理初期引入时，我院为达到使经济总量增长的目的，其指标均偏向经济要素方面。而现在，为使医院得到全面性的发展，我院在绩效管理考评体系方面做了进一步有益的研究和探索，当前绩效管理考评方案完全符合现目前医院的各项发展。

医院绩效工作总结例5

绩效考核在医院经营管理中发挥了重要作用，通过介绍绩效考核在当今公立医院中的一些基本做法，绩效考核执行中存在的问题；提出医院在绩效考核等方面的改进建议。

【关键词】绩效考核公立医院应用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《医院财务制度》第二章对绩效考核提出了明确要求。第十六条规定：主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为决策和管理层进行综合考核、实施奖惩的重要依据。?

1医院开展绩效管理的做法?

1.1考核目的。以“维护公益性、调动积极性、保障可持续性”的新机制为核心；按编定岗，易岗易薪；按照科室类别和服务数量、服务质量等方面确定各科室的绩效工资总量；依据公开、公正、公平的绩效考核结果拉开分配档次，体现优绩优酬。?

1.2成立绩效考核领导小组，负责方针政策制定和重大决策；领导层面，由医院院长挂帅、分管领导直接负责；实施层面，成立由财务、人事、医务、护理、纪检、信息等职能部门组成的分配小组，负责方案起草、推进实施及考核。?

1.3考核原则： ①公益性原则。强化政府责任，坚持绩效考核与社会效益、岗位职责、公正业绩相挂钩。②客观公正原则。用事实讲话，所有的考核评分都建立在事实的基础上。③沟通的原则。主体和考核对象要充分沟通，结果才能公正、合理。④激励原则。考核的结果对于各个岗位的人员体现出应有的价值，多劳多得，优绩优酬??［1］?。?

1.4制定内部考核方案，根据管理人员、专业技术人员和工勤技能人员的不同岗位，不同类别制定相应的考核方案及考核办法，合理确定岗位系数及分值。考核方案与实施细则须提交职代会或职工会议讨论后，报主管部门和财政局审批后执行，确保方案的科学性、合理性和可操作性。?

1.5严格实施考核,制定量化考核标准，按月考核到人，对考核不合格的，及时调整其岗位或予以辞聘、解聘。考核按照公开、公正、公平的原则严肃工作纪律，认真组织实施。?

1.6签订聘任合同,将岗位责任与聘用合同挂钩，做到人岗相适，薪随岗变、职责分明。?

2绩效考核过程中遇到的问题?

影响绩效考核的原因，包括医院文化,价值观,管理者技术水平，绩效考核方案设计的科学性，各级人员的执行力。?

2.1固定工资所占比重较大,绩效工资所占比重较小，绩效工资流于形式。现行绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资在绩效工资中所占比重为60%~70%，一般按月发放；基本上属于“大锅饭”性质。而奖励性绩效工资比例上仅占绩效工资总量的30%~40%。也就是说，一个职工的全部收入中基本工资、基础性绩效工资是确定的，大约占全部收入的80%以上，能够起激励调节的奖励性绩效工资只占20%不到。因此，从比例分配看，绩效工资很难体现多劳多得和奖优罚劣。?

2.2绩效考核监督与考核流于形式。绝大多数基层医疗单位，由于众所周知的原因其内部管理制度不太健全，即使有些单位建立了相关的制度和监督机构，事实上却是可有可无的，没有严格去实施，也不能使其作用得到有效发挥，只是为了应对上级部门检查的一种形式而已。?

2.3科室之间公平性难以把握，缺乏对医院各个科室、部门的分类考核，由于医院内部岗位构成复杂，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围、收入渠道不同而出现收入差距，出现临床科室丰衣足食，后勤医辅科室捉襟见肘的现象，因此挫伤了员工工作的积极性??［2］?。?

2.4同一科室中对关键岗位和突出贡献的人员倾斜力度不够，在绩效工资改革分配制度中，主要考虑完成程度，不重视对高端培养。?

2.5财政补助不足，医院下达业务指标，形成过度治疗现象。公立医院的宗旨是高效的提供公益医疗服务，但是，在我国财政拨款仅占总收入的7%~8%，其余的必须靠医院自己销售药品和增加检查来实现。部分医院为了追求高效益，对科室和医生下达硬性业务收入指标，把指标列入绩效工资管理体系，使得医生为了完成任务，而过度检查、过度治疗、收受患者红包和医药回扣??［3］?。?

2.6医院是一个特殊行业，社会公益性是医院需要考虑的，但是，医院的医疗质量、患者满意度是没有统一的考核标准的，每项服务指标难以确定合适的价值，就难以用简单的成本收入进行衡量。?

2.7没有建立科学的绩效考核指标，主要包括：①许多岗位缺乏明确的绩效考核标准，缺乏针对性。②绩效考核指标笼统，缺乏代表性，二级、三级指标设置模糊，未做到客观量化。③工作绩效考核的随意性太强、不客观，容易引发人情考核或领导意志容易产生不公正的结果。 ④缺乏有效的反馈与沟通。⑤绩效考核结果对工作的触动力度不大，未能产生显著的效果。⑥员工对绩效工资缺少认识，往往对自己的工资构成不明所以，对绩效考核的项目业务也不清楚。⑦其它部门相互间配合力度不足。?

3完善绩效考核的对策与建议?

3.1实行按劳分配，经济效益与社会效益并重。制定质量及成本控制考核的多种奖金计算办法的分配体系。一是科室内部工作质量和工作效益的各种考核；二是管理科室对各科室生产要素的考核；三是医院绩效领导小组及以上部门的各种考核；四是绩效考核与定岗定编评聘相结合。?

3.2实行院科两级负责制。强化科室绩效二次分配制度。坚决贯彻“小医院，大科室”的管理理念。医院发展的核心是做强做大科室尤其是临床科室的作用。突出科主任作用，科主任负责科内绩效分配。在绩效分配上，倾向于合理有效收入的增加、倾向于工作量增加、倾向于新技术、新项目开展等方面。?

3.3严格绩效工资总额管理。医院绩效工资的增长应小于医院总体经济效益增长的比例。根据核算，确定绩效工资分配总额，重点落实特殊岗位、优秀人才的倾斜措施，营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。?

3.4建立预算执行绩效考评制度，严格绩效考评。医院审计处采取全面审计与抽样审计相结合，定期审计与随机审计相结合等方式，组织预算审计，维护预算管理的严肃性。成立预算管理委员会，定期对预算执行情况进行绩效考评，考核结果作为改进内部管理，财务考核以及预算执行负责人的重要绩效考评依据。?

3.5绩效考核与绩效分配有效联动。每月初各职能部门成立考核小组，对上月科室绩效评分，由专门科室汇总，就存在的问题与扣分项目及时与相关部门及科室沟通反馈，并负责受理与被考核科室提出的疑问和申诉。汇总后的结果经领导签字后由财务处核算办按绩效考核结果兑现奖惩。各科室应得绩效工资总额与每月绩效考核评价结果紧密挂钩，对不合格者与优秀者均有相应的奖惩兑现机制??［4］?。绩效考核的重点体现在科室工作质量、工作效益上；核算分配方案重点体现在员工德、能、勤、绩四个方面；多重评价结果从不同角度影响科室整体绩效分配水平，使之形成绩效考核、核算分配有效联动如同建立了两条并行轨道，使得医院向着高效率、可持续发展方向前行。?

3.6重视绩效考核作用。相当多的医院经营管理者“铁饭碗”、“吃皇粮”意识很浓厚，认识不到竞争当中存在的威胁与机会，加上这些管理者大部分出身于临床或医技一线，他们片面关注医疗质量、重视医疗技术改进，缺乏行业概念，不能将医院放在市场发展当中进行动态绩效考核。反之，如在医院发展中，只强调经济利益而忽视医院救死扶伤的本职责任，开大处方、吃拿回扣、中饱私囊等，只能造成社会效益极差的恶果??［5］?。因此，绩效考核要统筹兼顾经济效益与社会效益并重的原则，实施者要对这种现象加大考核的力度，以达到尽量消除不良现象的发生。?

3.7建立更为合理的激励约束机制，鼓励创新。绩效工资改革的目的是要真正建立起充满生机和活力的激励机制和运行机制。既要防止过度医疗，又要保证工作效率。关键要在坚持公益性和调动积极性之间找到平衡点。改革涉及群众的切身利益，改革也要依靠群众的创新智慧。比如，可以突破或调整绩效工资总量限定的现行政策，在核定绩效工资总量不变的前提下，允许基层医疗卫生单位可在核定医护人员工资总额不变的基础上，实行“倒三七开”，即30%工资是固定的，70%用来考核，多劳多得，优绩优酬，以此来调动医务人员的积极性。又如，应鼓励基层医疗单位拓展业务，收支结余部分50%用于单位事业发展，50%给职工增加绩效工资总量。这部分绩效工资的分配，要处理好公平与效率的关系，坚持公平、公正、公开、综合考核评价，积极探索不直接与药品收入、医疗设备检查收入挂钩的综合考核办法，切断业务收入与医务人员收入的联系。鼓励基层单位创新，进行更多的改革实践，使改革更加科学，更有成效。?

3.8加强对绩效工资政策的研究，使其更加完善、规范。主要部门要深入基层，对绩效工资实施过程中存在的问题要进行调查研究，掌握真实情况和第一手资料，对于出现的问题划分不同的类型，凡在国家政策允许的范围内可以调整的实事求是进行调整。对暂时不能解决的问题积极向上反映。要进一步进行顶层设计，既要考虑“公平”，也要考虑“效益”，特别要克服“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的弊端。要积极探索合理的激励制约机制，既要防止过度医疗，又要保证工作效率；既要保证医务人员收入水平有所提高，又要保证群众医疗负担不增加。用科学合理的制度设计，尽可能保护各方利益，实现利益和效能的最大化。?

医院绩效考核是一个复杂的系统工程。目前，还没有形成一个非常完善的绩效考核体系，需要我们的管理者、各部门人员作进一步的深入探讨。只有建立一个客观公正的绩效考核体系，才能极大调动从业人员的积极性，也才能增强医院的竞争力，促进医院社会效益与经济效益不断提高，从而保证医院的可持续发展。

参考文献?

唐维琪，侯一丹，路莹洁.绩效工资对员工态度和行为的影响研究［J］.经营管理者，2011（3）:204?

［2］鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题［J］.中国卫生管理，2007（5）：292-293.?

医院绩效工作总结例6

1.1KPI的设计

根据北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》及《社区卫生服务岗位绩效考核手册》中，对社区医院绩校考核岗位指标的设计及相应分值的设定，结合《高校职工考核办法》，对高校社区医院绩校考核指标进行不同岗位指标设计及相应分值的确定。构建以高校社区护理岗为一级指标，服务数量、服务质量、综合满意度为二级指标，包含肌内注射、皮下注射、氧气吸入等19项三级指标的KPI体系（表1）。

1.2KPI权重及二级指标值计算

参照北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》中对服务数量（A）、服务质量（B）及综合满意度（C）所占比例分别为50%、30%及20%的比例，确定高校社区护理岗中各二级指标，即服务数量（A）、服务质量（B）及综合满意度（C）所占比例。其中，个人服务数量（A）等于个人服务数量所属各三级指标的数值乘以其对应的分值之和；个人服务质量（B）等于个人服务质量所属各三级指标的分值减去其对应的扣分项分值之和；个人综合满意度（C）等于个人综合满意度所属各三级指标的数值减去其对应的扣分项分值之和。

1.3个人绩效值（X）计算方法

个人总绩效计算公式：X=AZ×50+B100×30+C100×201.4个人绩效工资（M）计算通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果，计算出个人总绩效值，个人总绩效值累加可得部门总绩效值。其中，1个绩效值额度=部门绩效工资总额÷部门总绩效值，个人绩效工资总额=1个绩效值额度×个人总绩效值（X）。2绩效考核体系的应用采用某高校医院护理部6月份的绩效考核数据进行验证，护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元，服务数量最大者的服务数量值为1076，护理部15名工作人员总绩效值为1244.1，计算可得1个绩效值额度为16.08元。抽取其中5名人员6月份的绩效考核手册记录值为例，计算6月份护理部5名人员个人总绩效值、个人绩效工资（表2）。

3启示和建议

某高校医院护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元，平均绩效工资为1333.3元。以KPI绩效考核体系对个人绩效工资的考核为例，护理部6月份15名人员绩效工资最高者为1562.6元，最低者为1001.5元。考核结果客观、公正、透明。因此，要想建立以KPI体系为基础的高校社区医院护理人员绩效考核指标体系，实行以服务数量为核心，以服务质量、综合满意度为基础的考核和激励制度，完善分配激励机制，有效调动医务人员的积极性，从而最终实现促进高校社区医院的发展和满足广大师生对优质医疗服务的需求，需要努力做到以下几点。

3.1建立与KPI相应的考核指标体系

评价指标是医院绩效评价内容的载体，也是绩效评价内容的外在表现，是医院绩效管理的重要环节。在指标的筛选上不能脱离实际而盲目地自行制订，应以“影响大、看得见、摸得着、努力能实现”，即以SMART原则［5］为基础来选取。评价指标的选取不仅要能够衡量科室的总体绩效差异、个人的绩效差异，同时还可以考核单项指标绩效［6］。

3.2建立科学完善的绩效考核体系

医院绩效工作总结例7

一、公立医院建立绩效考核体系的必要性

（一）医改的推进对医院的管理提出新要求

医改的主要目的是解决群众看病难看病贵的问题，提高医疗人员的劳务价值，激发医疗人员的工作积极性，规范医疗行为，所以，价格改革方面：强调总体平衡，结构调整，即取消药品加成、降低大型医疗设备检查和检验费的价格，取消调温费并入床位费，适当提高体现医务人员劳务价值的护理费、手术费等。在此背景下，如果医院内部管理水平跟不上，则在价格改革后医院收入不会达到总体平衡，只会减少。随着医改不断建立健全职工医保、居民医保、新兴农村合作医疗、民政优抚等医疗保障体系，医保部门会加大对医疗行为规范性的检查和考核，对不规范的医疗检查治疗等形成的费用，其会拒绝支付给医疗单位，这对医疗管理提出了更高的要求。

（二）私营医院对公立医院的冲击也迫使公立医院必须加强管理

医疗体制的改革使私营专科医院、专业体检机构快速发展，私营医院管理灵活、服务优质，对公立医院病人的就诊数量有较大的冲击，而公立医院的员工竞争意识、服务意识不强，观念落后，所以更新观念、转变工作作风、增强服务意识，提高工作效率和服务质量事在必行。建立科学适用的绩效考核体系对于激励员工工作积极性，充分发挥经济杠杆的作用有重要的促进效果。

二、绩效考核体系的重要意义

（一）绩效考核是提高医院成本效益和提升医院质量管理的双重管理工具

成本效益考核和医疗质量考核是绩效考核的主要内容，随着医疗卫生事业的发展，越来越多的管理者在注重成本效益的同时，加大了对医疗质量的关注，通过绩效管理，可以加强医院的成本控制，提高经济效率，全面提升医院的医疗质量管理水平，即绩效考核不但是医院成本效益的管理工具，也是提升医院工作质量的管理工具，具有双重作用。

（二）绩效考核为医院分配制度的建立和人力资源管理提供依据

绩效考核内容是医院管理内涵指标化的体现，是约束与激励职工行为的准则。绩效考核既是医疗行为过程的控制，又是行为结果的衡量，为医院收入分配、人员晋升、评优、奖惩提供依据。

（三）绩效考核在医院文化建设中起促进作用

绩效考核以按劳分配，以绩取优为原则，其公平公正的指标考核是更新职工观念，激励职工工作积极性，树立职工团队意识，竞争意识，增强职工核心凝聚力，挖掘职工工作潜能的重要促进因素。

（四）绩效考核有利于医院提高管理效率

绩效考核促使职能管理部门定期或不定期的依照指标标准进行检查和结果汇总，便于及时发现医院经营中存在的不足及优点，对重大不足可以重点管理，并制定专门的考核制度，持续跟踪，有利于有针对性的解决问题，实现整体职工素质的提升及医院管理水平的提高。

三、公立医院绩效考核体系存在的弊端

（一）培训不到位，职工和管理者对绩效考核未达成共识

效考核内容没有在全院做系统的学习和培训，职工的绩效考核意识薄弱，认知度不高，理解程度不一，不能达到管理层和职工的双向互动，职工努力的方向不明确，动力不足。

（二）考核内容单一片面，不能综合反映医院管理内容

目前考核指标的制定不够科学，考核内容单一片面，多以成本效益考核为主，没有起到综合考核的作用。考核指标多为财务部门和行政部门制定，重经济轻管理，重效益轻质量，重结果轻过程，没有反映出医院实质性存在的问题，较为片面，导致科室单纯追求经济效益最大化，而忽视了医疗质量管理，也违背了严禁将收入与绩效挂钩的原则，不利于达到医改减轻患者医疗负担目的的实现。

（三）绩效考核体系不健全，内部构架不明晰，考核缺乏层次性

绩效考核体系只有院科二级考核，没有科室内部对个人的再次级考核，考核没有真正落实到人，没有给科室领导者对科室内部的管理做支撑，考核缺乏层次性，对科室管理人员和对科室的考核混为一谈，对职能科室的考核往往是设岗定系数，与岗位职责的落实联系不紧密，考核针对性不强。

（四）绩效考核奖惩结果缺乏预算，导致用于绩效考核的资金比重失衡

绩效考核的结果最终体现在资金的奖惩和精神的鼓励上，医院对年度用于绩效考核的资金往往缺乏预算，导致用于绩效考核的资金过多或不足。出现用于绩效考核的资金太少，起不到激励约束的作用，或用于绩效考核工作的资金太多，影响医院全局发展的问题，在医院发展与绩效奖惩上平衡度掌握不好。

（五）考评机制不科学，绩效考核落实不到位，考核结果缺乏客观公正，实用性差

绩效考核的关键是指标信息的收集，没有充分运用先进的现代化信息系统，考核仅凭“人为”，导致考核结果缺乏客观公正，没有考虑考核过程中的特殊因素，导致考核流于形式，实用性差。

（六）绩效考核体系不健全，缺乏有效的反馈机制

考核的目的在一定程度上仅作为绩效工资发放的标准，并没有把考核中存在的问题反馈给被考核对象，导致绩效考核流于形式，医院的监督管理职能不能够体现出来，对于工作中存在的问题也不能及时反馈和修改，不会采取补救措施，不能起到促进职工医疗服务观念更新和提高医院管理水平的作用。

（七）不能及时调整，绩效考核体系跟不上医疗发展，具有滞后性

绩效考核的制定具有其复杂性，所以医院往往制定一套绩效考核体系后会使用若干年，这样，不但在成本效益上出现失控的现象，在医疗质量管理上也满足不了医院不断发展的医疗管理需求。

四、绩效考核体系的改进措施

（一）加强绩效考核体系理论的培训

意识是行动的指南，加大对职工绩效考核作用的认识，使其熟悉绩效考核内容，让职工从思想上和管理层达到统一，才能在绩效考核过程中形成合力，使其明白努力的目标，才能确定行动的动力。

（二）全员参与绩效考核，制定具有全面性、重要性和个性化特征的考核指标

建立由主管领导牵头，各职能部门（办公室、医务科、护理部、信息科、质管科、财务科等）共同参与建立绩效考核体系领导小组。领导小组对绩效考核体系的建立、落实、评价的监督检查负责；绩效考核制度的制定必须和医院发展战略相一致，使医院管理工作数字化、指标化。方案必须体现管理者的意向，由各职能管理部门将本部门的管理目标指标化并提交考核组进行审议汇总，指标标准参照医院等级评审标准或相关规定，结合医院日常情况以及医院未来发展趋势制定；绩效指标体系应在全面性的基础上体现重要性原则，并具备个性化的特点，适合不同科室的特征；绩效考核基础较好的医院，也可以综合运用平衡积分卡和绩效指标进行考核。

（三）绩效考核体系的内部构架以及考核应具有层次性

按照绩效考核体系的内部构架和考核的层次性，绩效考核分纵向考核和横向考核两部分，纵向即院科二级核算与科室内部的再次级核算，医院通过考核指标核算到科室，科室根据医院制定的科室内部分配指导方案，根据本科室的特点制定科室内部的绩效考核与绩效工资分配办法，形成绩效纵向的再次级考核，将考核逐层落实到人，使每个职工都在绩效考核中承担相应的责任并发挥积极作用。绩效考核的横向考核是医院不但对科室考核，也对科室管理者进行的考核，以此激励医院中层领导者的管理积极性，充分发挥其管理职能，并以此作为医院对中层奖惩和优化干部队伍的依据。

（四）事前预算绩效考核分配金额

应实现从医院目前的经济现状和医院管理的全局结合职工意愿做出预算，即要拿出多少资金用于绩效考核工作，既在医院经济预算之内，又能激发职工积极性，同时将预算资金在绩效考核指标内部构架上有侧重点的合理分配，避免绩效考核资金用度的盲目性。绩效考核分配金额事前预算是医院总预算的一部分，其是对本年可用于绩效考核分配奖惩资金量的测算，即先测算收支总额，确定绩效考核分配占医院收入的比例。绩效分配需在保证医院正常运营和发展所需资金的基A上确保职工收益水平平稳并能随着医院收入的增长而提高。起到按劳分配，按绩取酬的分配目的，达到管理和效益双提升。

（五）建立严格的考评机制

充分利用现代化科学技术，提高绩效考核的信息化水平，将考核程序、指标嵌入信息系统中，尽量减少“人控”因素，保证考核结果的客观公正，并将考核结果的准确性作为衡量信息部门及其他参与考核工作的职能部门其本身的考评指标，做到考核的客观、公正和公平。

（六）建立绩效考评反馈制度

反馈机制是让被考核者不断改进工作的必要步骤。一是院科二级考核结果，由考核组及时将考核中与标准偏差的问题及时反馈给被考核的科室，并建立跟踪机制，督促科室进行整改，旨在不断提升管理水平。二是科室内部对职工的再次级考核，其结果应反馈至医院考核组，考核组对科室内部的再次级考核进行监督，确保考核分层次落实到底，实现每个岗位各负其责并在绩效管理中发挥积极作用。

（七）适时调整考核体系

随着我国医疗体制改革的不断推进和医院的不断发展，考核体系应根据情况和管理要求不断将需要加强管理的指标纳入进来，而将已经管理顺畅的指标逐步弱化，持续修正绩效考核指标体系，努力创造条件，不断完善，并应充分考虑国家政策对绩效核算的影响，体现成本控制和管理质量两手抓，鼓励新技术新专业新项目的发展。

参考文献：

[1]肖雯.论公立医院绩效考核体系建设的现状及完善策略[J].中国总会计师网，2016（03）.

医院绩效工作总结例8

2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。

3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。

4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。

院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。

1、基本工资： 最低工资标准880元/月。

2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。

3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。

1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；

2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；

3、药房按照药品总收入的0.4%计算；

4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。

1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；

2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；

3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；

4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；

5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。

院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数

院级领导绩效＝院平均绩效×1.4

医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0

行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8

行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。

（一）成立绩效管理考核领导小组：

组长：__ 副组长：__ __

成员：__ __ __

__ __。

考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。

（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。

（三）考核结果与处理：

1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。

2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。

（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。

（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。

医院绩效工作总结例9

作为医院管理的重要组成部分，绩效管理是促进医院长足发展的重要手段，同时对医院管理者的控制机整体协调能力的提升，具有重要的意义。可进一步提高医院的核心竞争力。而作为一种前瞻性的战略管理工具，平衡记分卡已经被各界所熟悉，兵团第八师团场医院人力资源管理中对平衡计分卡作用的有益尝试和深入探索，并收到了良好的效果，本文结合具体情况进行了分析，进而指出了平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用，对实现医院整体战略目标，意义非常重大。本文重点探讨了平衡计分卡在该院在绩效管理实施过程中的方法和实践操作。

1兵团第八师团场医院绩效考核现状

一是团场医院不管是什么层次，什么专业的人员，依然在使用国家统一的考核标准，有着相对笼统的“德、能、勤、绩”等考核内容。无法对不同岗位、不同人员的业绩贡献做出真实的体现，同时绩效系统无法全面的把握绩效考核的内容。规划和系统的量化指标匮乏，尤其是轻考核管理，重考核，缺乏有效沟通，仅仅是兑现工资薪金，不能在工作改进和工资薪金中有效的运用考核结果，不能实现绩效考核管理的目标。这样由于自身制度上的缺陷，使绩效考核流于形式，仅仅成为医院员工之间和科室之间填表的游戏而已。二是因为反馈和沟通匮乏，员工不理解组织意图，进而抵触和对立绩效考核，对团场医院的执行力带来一定的影响。

2 兵团第八师团场医院绩效考核方法

根据《兵团公共卫生基层医院卫生事业单位绩效工资实施意见》和《八师石河子市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核实施办法》的精神，结合本单位实际情况，制定绩效工资分配办法：

（1）绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，基础性绩效60%（人均1200元）随月工资发放，奖励性绩效40%（人均800元），通过对工作数量、工作质量、工作效率、劳动纪律、职业道德、服务对象和职工满意度等情况的考核予以发放。

（2）根据文件、精神结合单位实际情况制定分配方案如下：

在基础性绩效工资里预留出8%作为业务考核，专业技术竞赛等奖励；奖励性绩效工资里的75%（人均600元）半年发放一次，25%将根据文件精神按职务、岗位、工作性质制定系数给予发放，余下部分作为福利奖励等发放。

3 兵团第八师团场医院绩效考核管理建议

结合兵团第八师团场医院人力资源管理中对平衡计分卡的有益尝试，以及考评的重要性，现提出以下几点建议：

3.1对考核组织机构切实加强

通过对各级职责的明确，对考核组织机构切实加强。作为一个复杂的系统工程，绩效管理在实行的过程中，首先应对其可行性进行充分的论证，为了与本院考核评估体系相适应，需要对高素质的专业管理人员进行配备，与目前该院的现状相结合，建议设立三级考评组织组成的考评机构，由具体科室、院办和院绩效考评委员会组成，实施具体的考核、反馈和监督。

3.2 完善考评体系

通过对考核总体目标的明确和考评体系的完善，实施具体的考核制度，考核评估体系要为医院的总体发展规划服务。目前公立医院普遍实行院长负责制，既任期责任书由院长和上级行政部门签订，制定的目标要与医院的实际情况相符合，包括医院具体的发展规划和总体经济目标，易于考核，并具有一定的可操作性。而医院短期内的战略目标，就应该是这个总体的目标责任书。医院就是以此目标为基础，来制定整体的绩效考核。

3.3 分类细化考核标准

医院完成考评评估的有效保障，是建立一套与本院相适应的、具有一定特色的、相对完善的评估体系。应对适合的量化指标进行选择，需要根据行政管理人员及临床医技等不同系列，进行考核标准的细化，在考核要素中一并纳入责任要素、技术要素和管理要素。

考核临床科技科室人员，需要在考核要素中纳入门诊量、基本的医疗，住院治疗等，考核行政管理人员，需要与医院行政管理人员对职业化的要求相结合，实施多项考核内容，包括业绩分等、分级以及评估，考评医院管理人员的职业道德。考核职业能力，以及在考评内容中纳入政策、外语、学历等因素。通过在医院内实施满意度考评，在年末公布考评成绩。

3.4 对考核管理的流程及反馈进行落实

医院可按照以下程序来循环绩效管理：

（1）在院长的领导下，对各个部门的考核期绩效目标以及医院的整体绩效考核目标进行指定。

（2）各科室主任分解绩效目标，和委派工作任务。为了实现考核期的绩效目标，使绩效技能不断提高，院办应组织指导培训，并实施辅导工作。

（3）由院办组织绩效考核，并由各科室主任评价、考核和总结本部门的绩效，考评结果由绩效考评委员会进行审定，绩效考核结果由院办进行公布。

（4）由各个科室主任对本部门员工进行组织，开展面谈，为取得更好的绩效考核成绩，提出改进绩效的方法和思路，

（5）各科室以本期绩效考核为基础，对下期的绩效工作目标进行制定。

4 结论

兵团第八师团场医院具有鲜明的行业特征，无论是考核流程、考核指标、机构的职责以及组织机构都具有一定的特殊性，需要对其绩效考核管理进行有针对性的制定。团场医院通过实施平衡计分卡，建立一套完善而科学的考评机制，进而提升医院整体的经济社会效益、管理水平和业务水平，将职工工作的积极性充分的调动起来，促进团场医院不断改进绩效考核工作。

参考文献

[1]马欣.浅谈绩效管理在医院发展中的作用[J].China’s Foreign Trade.2010（24）.

[2]常卫华.医院绩效工资改革探讨[J].现代商贸工业，2010（22）.

[3]古丽米热？吾甫尔.实施绩效考核的意义[J].石油教育，2010（3）.

[4]刘艳芬.综合档案在医院发展中的作用[J].沿海企业与科技，2006（8） .

医院绩效工作总结例10

2医院收费窗口绩效管理现状分析

2.1医院收费窗口绩效考核中存在的问题

第一，认识上存在误区，收费窗口绩效考核普遍缺失。目前，大部分医院的管理理念是重临床一线，轻辅助二线，而医院收费窗口常被划入辅助科室，而且随着医院信息化管理程度的增强，收费窗口工作操作起来更加简单，即使同药房相比，收费窗口工作的技术含量都略低一筹，因此，在医院其他科室绩效考核比较完善的情况下，收费窗口绩效考核却得不到管理层的重视，员工从心理上对院方实施的绩效考核管理形成抵制情绪且懈怠工作。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识上存在误区，导致收费窗口绩效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收费窗口绩效考核难以有效实施。我国的企业绩效管理尚不完善，医院引入绩效管理更是处于探索阶段，因此，将收费窗口纳入绩效管理范围的医院在制定收费窗口绩效考核制度时常常不够完善和科学合理。加之，收费窗口工作并不创收，有费就收，有费必收，使得收费业绩难以衡量，比如患者满意度、投诉表扬等考核指标难以量化，这使得绩效考核的制度难以有效实施。第三，重考核轻激励，收费窗口绩效考核实施效果不佳。医院实施绩效考核的目的是最大限度地调动员工的工作热情，从而为医院增创效益。然而，因收费窗口绩效考核指标难以量化，医院常常列出大量无参考标准的定性指标，使员工难以适应，倍感压力。同时，医院在激励机制上重视惩罚，轻奖励，重物资，轻精神，导致收费窗口绩效考核实施效果不佳。

2.2医院收费窗口绩效考核模式

目前，结合门诊挂号、收费岗位的职责性质，医院对收费窗口的绩效考核大致有以下三种模式。第一，平均奖分配模式。即按医院平均奖或平均奖的某个系数确定收费窗口绩效总额或个人绩效。优点:简单易行，缺点:“大锅饭”式分配方式，干多干少一个样，容易导致收费人员推诿工作、服务态度生硬、病人投诉不断。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含门诊和住院)和收费情况(含门诊和住院)作为工作量考核，扣除科室成本后按一定系数提成科室绩效总额。特点:方法简便，容易操作，体现了按劳分配原则，对调动收费员的工作积极性起到一定的作用。第三，附加工作表现及服务态度考核分配模式。即在以上两种方式的基础上附加对收费窗口员工的考勤指标、工作差错指标、患者满意度指标及其他相关指标进行考核。此方法较全面地兼顾了收费工作的效率和质量，然而因附加指标难以量化，不易操作，常常达不到考核目的。收费窗口虽隶属于医院财务行政部门，但其岗位具有一定的特殊性，比如同临床科室直接面对病患，保证24小时坐班等。因此，本文认为，对收费窗口的绩效管理可以参照临床，医院在选择利用上述第三种分配模式核定科室绩效总额的基础上，再进行二次分配确定个人绩效。当然，在核定科室总绩效时的关键和难点就在于附加工作表现及服务态度的考核。根据美国著名心理学家马斯洛所提出的需要层次理论分析，职工对自己所在部门在别人眼中的形象和在别人口中的评价是不可能不在乎的，而且这种心理和情感会对工作、对集体产生积极或消极的影响，这种尊重的需要就是职工的集体荣誉意识和集体荣誉感［5］。正是员工个体对科室集体荣誉和利益具有在乎感，且会对工作产生一定的影响，使得本文从激励与收费窗口整体绩效关系的角度探讨对其工作表现及服务态度进行考核具有了研究意义。下面详细介绍激励机制在医院收费窗口绩效管理中的具体运用。

3正负激励机制在医院收费窗口绩效管理中的具体运用

假设医院通过平均奖分配模式或工作量考核分配模式核定的收费科室月绩效基数为X，我们设定关键激励指标为:病人满意度、病人投诉率、工作差错率、出勤率，具体操作方法如下。第一，病人满意度R为达标，以R为中轴，在［R－5%，R+5%］区间内每升降1个百分点，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上下浮动1%。第二，全月病人投诉率为0，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例病人投诉，经核实无误，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第三，全月差错率为0，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例差错，造成医患纠纷、医院经济损失或拒不更正错误，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮1%，有迟到、早退、缺岗等现象的，每发生1例，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第五，以上4个考核指标向上浮动值全部达到最大值，科室月绩效为按医院核定绩效基数X上浮10%，科室月绩效向下浮动保底为医院核定绩效基数X下浮10%。第六，科室奖励(绩效上浮部分)由医院出资，科室惩罚(绩效下浮部分)回归医院。